Il Piano Lucas: turbine eoliche e pompe di calore al posto della produzione di armamenti S4F AT

di Martin Auer

Quasi 50 anni fa, i dipendenti del conglomerato britannico Lucas Aerospace hanno elaborato un piano dettagliato per passare dalla produzione militare a prodotti rispettosi del clima, rispettosi dell'ambiente e rispettosi delle persone. Rivendicavano il diritto al “lavoro socialmente utile”. L'esempio mostra che il movimento per il clima potrebbe avvicinare con successo i dipendenti in settori meno rispettosi del clima.

La nostra società produce molti prodotti dannosi per l'ambiente e quindi per le persone. Gli esempi più comuni sono i motori a combustione, i numerosi prodotti in plastica o le sostanze chimiche presenti in molti articoli per la pulizia e la cosmesi. Altri prodotti sono realizzati in modi dannosi per l'ambiente, principalmente utilizzando energia da combustibili fossili per produrli o emettendo gas di scarico, acque reflue o rifiuti solidi nell'ambiente. Alcuni prodotti sono semplicemente troppo fatti, basti pensare al fast fashion e ad altri prodotti usa e getta e tutti quei prodotti dai laptop alle sneakers che potrebbero durare molto di più se non fossero progettati fin dall'inizio per diventare rapidamente obsoleti o per rompersi (questo è chiamata obsolescenza programmata). Oppure si pensi a prodotti agricoli dannosi per l'ambiente se prodotti e dannosi per la salute se consumati (in eccesso), come le enormi quantità di prodotti a base di carne provenienti da allevamenti intensivi oi prodotti dell'industria del tabacco.

Ma i posti di lavoro dipendono da tutti questi prodotti. E da questi lavori dipende il reddito di molte persone e da questo reddito il loro benessere e quello delle loro famiglie.

Molti dipendenti vorrebbero avere più voce in capitolo per rendere la loro azienda più rispettosa dell'ambiente e sociale

Molte persone vedono i pericoli della catastrofe climatica e della distruzione ambientale, molti sono anche consapevoli che il loro lavoro non è necessariamente il più rispettoso del clima e dell'ambiente. Secondo un recente sondaggio condotto su 2.000 lavoratori negli Stati Uniti e altrettanti nel Regno Unito, due terzi degli intervistati ritengono che l'azienda per cui lavorano “non stia compiendo sforzi sufficienti per affrontare le questioni ambientali e sociali”. Il 45% (Regno Unito) e il 39% (Stati Uniti) ritengono che i top manager siano indifferenti a queste preoccupazioni e solo per il proprio tornaconto. La stragrande maggioranza preferirebbe lavorare in un'azienda che "ha un impatto positivo sul mondo" e circa la metà prenderebbe in considerazione la possibilità di cambiare lavoro se i valori dell'azienda non sono in linea con i propri valori. Di quelli sotto i 40 anni, quasi la metà sacrificherebbe effettivamente il reddito per farlo, e due terzi vorrebbero avere più influenza per vedere le loro attività "cambiare in meglio"1.

Come mantenere i posti di lavoro durante la crisi?

Il famoso "Piano Lucas" offre un esempio di come i dipendenti possono cercare di esercitare la loro influenza in modo molto concreto.

Negli anni '1970 l'industria britannica attraversava una profonda crisi. In termini di produttività e quindi di competitività, era rimasta indietro rispetto ad altre nazioni industriali. Le aziende hanno reagito con misure di razionalizzazione, fusioni aziendali e licenziamenti collettivi.2 Anche i lavoratori dell'azienda di armamenti Lucas Aerospace si sono visti minacciati da una massiccia ondata di licenziamenti. Da un lato ciò era legato alla crisi generale dell'industria e, dall'altro, al fatto che il governo laburista dell'epoca intendeva limitare la spesa per gli armamenti. Lucas Aerospace ha prodotto componenti per le principali compagnie di aviazione militare nel Regno Unito. L'azienda ha realizzato circa la metà delle sue vendite nel settore militare. Dal 1970 al 1975, la Lucas Aerospace ha tagliato 5.000 dei 18.000 posti di lavoro originali e molti dipendenti si sono ritrovati senza lavoro praticamente da un giorno all'altro.3

I sindaci uniscono le forze

Di fronte alla crisi, i sindaci dei 13 siti produttivi hanno istituito un comitato di mietitrebbia. Il termine "sindaci di negozio" può essere tradotto solo approssimativamente come "comitati aziendali". I sindaci britannici non avevano alcuna protezione contro il licenziamento e nessun diritto istituzionalizzato di avere voce in capitolo nell'azienda. Sono stati eletti direttamente dai loro colleghi ed erano direttamente responsabili nei loro confronti. Potrebbero anche essere respinti in qualsiasi momento con una maggioranza semplice. Hanno rappresentato i loro colleghi sia alla direzione che ai sindacati. I delegati sindacali non erano vincolati dalle direttive dei sindacati, ma li rappresentavano ai loro colleghi e riscuotevano quote associative, per esempio.4

Ciò che era insolito nella Lucas Combine era che riuniva delegati di fabbrica di lavoratori qualificati e non qualificati, nonché delegati di costruttori e progettisti, che erano organizzati in diversi sindacati.

Nel suo programma elettorale prima del 1974, il partito laburista si era posto l'obiettivo di ridurre la spesa per le armi. La Lucas Combine ha accolto con favore questo obiettivo, anche se significava che i progetti Lucas Aerospace in corso erano minacciati. I piani del governo hanno solo rafforzato il desiderio dei lavoratori di Lucas di produrre invece prodotti civili. Quando i laburisti tornarono al governo nel febbraio 1974, il Combine intensificò il suo attivismo e si assicurò un incontro con il segretario all'industria Tony Benn, che rimase piuttosto colpito dalle loro argomentazioni. Tuttavia, il partito laburista voleva nazionalizzare l'industria aeronautica. I dipendenti di Lucas erano scettici al riguardo. Lo stato non dovrebbe avere il controllo sulla produzione, ma i lavoratori stessi.5

Inventario delle conoscenze, delle competenze e delle strutture in azienda

Uno dei sindaci era l'ingegnere progettista Mike Cooley (1934-2020). Nel suo libro Architect or Bee? The Human Price of Technology", afferma, "Abbiamo redatto una lettera che dettagliava la composizione della forza lavoro per età e set di competenze, le macchine utensili, le attrezzature e i laboratori che avevamo a nostra disposizione, insieme allo staff scientifico e alle loro capacità di progettazione La lettera è stata inviata a 180 primarie autorità, istituzioni, università, sindacati e altre organizzazioni che si erano precedentemente pronunciate sui temi dell'uso socialmente responsabile della tecnologia, chiedendo: “Cosa potrebbe produrre una forza lavoro con queste competenze e strutture, che sarebbe nell'interesse della collettività?”. Hanno risposto solo in quattro.6

Dobbiamo chiedere al personale

“Abbiamo quindi fatto quello che avremmo dovuto fare fin dall'inizio: abbiamo chiesto ai membri del nostro staff cosa pensavano di dover produrre.” Nel fare ciò, gli intervistati dovrebbero considerare non solo il loro ruolo di produttori ma anche di consumatori. L'idea progettuale è stata portata nei singoli siti produttivi dai delegati di negozio e presentata alla forza lavoro in “teach-in” e riunioni di massa.

In quattro settimane, i dipendenti di Lucas hanno presentato 150 suggerimenti. Queste proposte sono state esaminate e alcune hanno prodotto piani di costruzione concreti, calcoli di costi e profitti e persino alcuni prototipi. Nel gennaio 1976 fu presentato al pubblico il Piano Lucas. Il Financial Times lo ha descritto come uno dei "piani di emergenza più radicali che i lavoratori abbiano mai ideato per la loro azienda".7

Il piano

Il piano comprendeva sei volumi, ciascuno di circa 200 pagine. La Lucas Combine cercava un mix di prodotti: prodotti che potessero essere realizzati in tempi molto brevi e quelli che richiedessero uno sviluppo a lungo termine. Prodotti che potrebbero essere utilizzati nel Nord del mondo (allora: "metropoli") e quelli che sarebbero adattati alle esigenze del Sud del mondo (allora: "terzo mondo"). E infine, dovrebbe esserci un mix di prodotti che sarebbero redditizi secondo i criteri dell'economia di mercato e quelli che non sarebbero necessariamente redditizi ma sarebbero di grande beneficio per la società.8

Prodotti medicali

Anche prima del Piano Lucas, i dipendenti Lucas hanno sviluppato lo "Hobcart" per i bambini affetti da spina bifida, un difetto congenito del midollo spinale. L'idea era che una sedia a rotelle avrebbe fatto risaltare i bambini dagli altri. Il hobcart, che sembrava un go-kart, avrebbe dovuto permettere loro di giocare su un piano di parità con i loro coetanei. La Spina Bifida Association australiana voleva ordinarne 2.000, ma Lucas si rifiutò di trasformare il prodotto in realtà. La costruzione dell'Hobcart è stata così semplice che in seguito potrebbe essere fabbricata dai giovani in un centro di detenzione minorile, con l'ulteriore vantaggio di instillare la consapevolezza di un impiego significativo nei giovani delinquenti.9

Altri suggerimenti concreti per i prodotti medici sono stati: un sistema di supporto vitale trasportabile per le persone che hanno subito un infarto, che può essere utilizzato per colmare il tempo fino al loro arrivo in ospedale, o una macchina per la dialisi domiciliare per le persone con disfunzione renale, che permette loro di visitare la clinica più volte alla settimana potrebbe risparmiare. A quel tempo, la Gran Bretagna era enormemente carente di macchine per la dialisi, secondo Cooley, 3.000 persone morivano ogni anno a causa di ciò. Nella zona di Birmingham, ha scritto, non potevi trovare posto in una clinica di dialisi se avevi meno di 15 anni o più di 45 anni.10 Una filiale della Lucas produceva macchine per la dialisi ospedaliera che erano considerate le migliori disponibili in Gran Bretagna.11 Lucas voleva vendere l'azienda a una società svizzera, ma i lavoratori lo hanno impedito minacciando di scioperare e contemporaneamente convocando alcuni parlamentari. Il piano Lucas prevedeva un aumento del 40% nella produzione di macchine per dialisi. "Pensiamo sia scandaloso che le persone muoiano perché non hanno a disposizione macchine per la dialisi, mentre chi potrebbe produrre le macchine rischia la disoccupazione".12

Energia rinnovabile

Un ampio gruppo di prodotti riguardava i sistemi per l'energia rinnovabile. Le conoscenze aerodinamiche derivanti dalla produzione di aeromobili dovrebbero essere utilizzate per la costruzione di turbine eoliche. Varie forme di pannelli solari sono state sviluppate e testate sul campo in una casa a basso consumo energetico dal designer Clive Latimer. Questa casa è stata progettata per essere costruita dagli stessi proprietari con il supporto di maestranze specializzate.13 In un progetto congiunto con il Milton Keynes Council, sono state sviluppate pompe di calore e prototipi installati in alcune delle case del comune. Le pompe di calore sono state azionate direttamente con gas naturale anziché elettricità generata da gas naturale, il che ha portato a un bilancio energetico notevolmente migliorato.14

mobilità

Nell'area della mobilità, i dipendenti Lucas hanno sviluppato un motore ibrido benzina-elettrico. Il principio (che, tra l'altro, è stato sviluppato da Ferdinand Porsche nel 1902): un piccolo motore a combustione funzionante a velocità ottimale fornisce elettricità al motore elettrico. Di conseguenza, dovrebbe essere consumato meno carburante rispetto a un motore a combustione e sarebbero necessarie batterie più piccole rispetto a un veicolo puramente elettrico. Un prototipo è stato costruito e testato con successo al Queen Mary College di Londra, un quarto di secolo prima che la Toyota lanciasse la Prius.15

Un altro progetto era un autobus che potesse utilizzare sia la rete ferroviaria che quella stradale. Le ruote in gomma gli hanno permesso di superare pendenze più ripide rispetto a una locomotiva con ruote in acciaio. Ciò dovrebbe consentire di adattare i binari ferroviari al paesaggio invece di tagliare le colline e bloccare le valli con i ponti. Renderebbe anche più economico costruire nuove ferrovie nel Sud del mondo. Solo piccole ruote guida in acciaio mantenevano il veicolo sui binari. Questi potrebbero essere ritirati quando il veicolo è passato dalla ferrovia alla strada. Un prototipo è stato testato con successo sulla East Kent Railway.16

Conoscenza silenziosa ottenuta

Un altro focus sono stati i dispositivi "telechirici", cioè dispositivi telecomandati che trasferiscono i movimenti della mano umana alle pinze. Ad esempio, dovrebbero essere utilizzati per lavori di riparazione subacquea per ridurre il rischio di incidenti per i lavoratori. Programmare un robot multifunzionale per questo lavoro si era rivelato quasi impossibile. Riconoscere la testa di una vite esagonale, scegliere la giusta chiave e applicare la giusta forza richiede un'enorme quantità di programmazione. Ma un abile lavoratore umano può fare questo lavoro "senza pensarci". Cooley chiamò questa "conoscenza tacita". Coloro che erano coinvolti nel Piano Lucas erano anche preoccupati di preservare questa conoscenza empirica dai lavoratori invece di spostarla attraverso la digitalizzazione.17

Prodotti per il Sud del mondo

Il progetto di una macchina elettrica a tutto tondo da utilizzare nel Sud del mondo era tipico del modo di pensare dei dipendenti Lucas. "Attualmente, il nostro commercio con questi paesi è essenzialmente neocoloniale", ha scritto Cooley. "Ci sforziamo di introdurre forme di tecnologia che le rendano dipendenti da noi". La macchina a tutto tondo dovrebbe essere in grado di utilizzare diversi combustibili, dalla legna al gas metano. Doveva essere dotato di uno speciale riduttore che consentisse velocità di uscita variabili: ad alta velocità poteva azionare un generatore per l'illuminazione notturna, a velocità inferiore poteva azionare un compressore per apparecchiature pneumatiche o di sollevamento, e a bassissima velocità poteva guidare una pompa per l'irrigazione. I componenti sono stati progettati per una durata utile di 20 anni e il manuale aveva lo scopo di consentire agli utenti di eseguire autonomamente le riparazioni.18

Cosa è socialmente utile?

I dipendenti della Lucas non hanno fornito una definizione accademica di "lavoro socialmente utile", ma le loro idee differivano notevolmente da quelle del management. La direzione ha scritto che “non può accettare che [sic] gli aerei, civili e militari, non siano socialmente utili. Gli aerei civili sono utilizzati per affari e per piacere ed è necessario mantenere gli aerei militari per scopi di difesa. (…) Insistiamo sul fatto che [sic] tutti i prodotti Lucas Aerospace sono socialmente utili.”19

Lo slogan dei dipendenti della Lucas, invece, era: "Né bomba né francobollo, convertitevi!"20

Sono emerse alcune caratteristiche chiave dei prodotti socialmente utili:

• La struttura, la funzionalità e l'effetto dei prodotti dovrebbero essere il più comprensibili possibile.
• Dovrebbero essere riparabili, il più possibile semplici e robusti e progettati per durare a lungo.
• La produzione, l'uso e la riparazione dovrebbero essere a risparmio energetico, a risparmio di materiali ed ecologicamente sostenibili.
• La produzione dovrebbe promuovere la cooperazione tra le persone come produttori e consumatori, così come la cooperazione tra nazioni e stati.
• I prodotti dovrebbero essere utili alle minoranze e alle persone svantaggiate.
• I prodotti per il "Terzo Mondo" (il Sud del mondo) dovrebbero consentire relazioni paritarie.
• I prodotti dovrebbero essere valutati per il loro valore d'uso piuttosto che per il loro valore di scambio.
• Nella produzione, nell'uso e nella riparazione, non si dovrebbe prestare attenzione solo alla massima efficienza possibile, ma anche al mantenimento e alla trasmissione di competenze e conoscenze.

La direzione si rifiuta

Il piano Lucas fallì da un lato a causa della resistenza del management dell'azienda e del loro rifiuto di riconoscere il Combine Committee come partner negoziale. La direzione dell'azienda ha rifiutato la produzione di pompe di calore perché non redditizie. Fu allora che i lavoratori della Lucas vennero a sapere che la società aveva commissionato a una società di consulenza americana di fare un rapporto, e quel rapporto diceva che il mercato delle pompe di calore in quella che allora era l'Unione Europea sarebbe stato di 1980 miliardo di sterline entro la fine degli anni 'XNUMX. "Quindi Lucas era disposto a rinunciare a un tale mercato solo per dimostrare che Lucas, e solo Lucas, aveva il potere di decidere cosa veniva prodotto, come veniva prodotto e nell'interesse di chi veniva prodotto".21

Il sostegno del sindacato è misto

Il sostegno del sindacato britannico al Combine è stato molto contrastante. Il sindacato dei lavoratori dei trasporti (TGWU) ha sostenuto il piano. In vista dei previsti tagli alla spesa per la difesa, ha esortato i sindaci di altre società a riprendere le idee del piano Lucas. Mentre la più grande confederazione, il Trade Union Congress (TUC), inizialmente ha segnalato il proprio sostegno, vari sindacati minori hanno ritenuto che il Combine avesse tralasciato il diritto alla rappresentanza. Un'organizzazione multisede e interdivisionale come il Combine non si adattava alla struttura frammentata dei sindacati per divisione e area geografica. L'ostacolo principale si è rivelato essere l'atteggiamento della Confederazione dei sindacati della costruzione navale e dell'ingegneria (CSEU), che ha insistito nel controllare tutti i contatti tra sindacalisti e funzionari governativi. La Confederazione considerava il proprio compito solo quello di preservare posti di lavoro, indipendentemente dai prodotti.

Il governo ha altri interessi

Lo stesso governo laburista era più interessato alla leadership britannica nell'industria degli armamenti che alla produzione alternativa. Dopo che i laburisti furono rovesciati e il partito conservatore di Margaret Thatcher assunse il governo, le prospettive per il piano erano nulle.22

L'eredità del piano Lucas

Tuttavia, il Piano Lucas ha lasciato un'eredità di cui si discute ancora oggi nei movimenti pacifisti, ambientalisti e sindacali. Il piano ha anche ispirato l'istituzione del Centro per i sistemi industriali e tecnologici alternativi (CAITS) presso il Northeast London Polytechnic (ora University of North East London) e l'Unità per lo sviluppo di prodotti alternativi (UDAP) presso il Coventry Polytechnic. Mike Cooley, uno dei sindaci del negozio di guida, è stato insignito del "Premio Right Livelihood' (noto anche come 'Premio Nobel alternativo').23 Nello stesso anno è stato licenziato dalla Lucas Aerospace. In qualità di direttore della tecnologia presso il Greater London Enterprise Board, è stato in grado di sviluppare ulteriormente tecnologie incentrate sull'uomo.

Il film: nessuno vuole saperlo?

Nel 1978 la Open University, la più grande università pubblica della Gran Bretagna, commissiona il film documentario "Nessuno vuole sapere?", in cui sindaci, ingegneri, operai specializzati e non, dicono la loro: https://www.youtube.com/watch?v=0pgQqfpub-c

Una produzione rispettosa dell'ambiente e rispettosa delle persone può essere progettata solo insieme ai dipendenti

L'esempio del Piano Lucas dovrebbe incoraggiare il movimento per la giustizia climatica ad avvicinarsi ai lavoratori delle industrie e delle produzioni "non rispettose del clima" in particolare. Il rapporto speciale dell'APCC "Strutture per una vita rispettosa del clima" afferma: "I processi di cambiamento nell'area dell'occupazione retribuita verso una vita rispettosa del clima possono essere facilitati dalla partecipazione attiva della forza lavoro con sostegno operativo e politico e orientati al clima -vita amichevole”.24

Ai lavoratori della Lucas era chiaro fin dall'inizio che il loro piano non avrebbe rivoluzionato l'intero panorama industriale britannico: "Le nostre intenzioni sono molto più misurate: vogliamo sfidare un po' i presupposti di base della nostra società e dare un piccolo contributo ad essa dimostrando che i lavoratori sono disposti a lottare per il diritto di lavorare su prodotti che risolvono effettivamente i problemi umani, piuttosto che crearli da soli”.25

Swell

Cooley, Mike (1987): Architetto o ape? Il prezzo umano della tecnologia. Londra.

APCC (2023): Sintesi per i decisori In: Rapporto speciale: Strutture per una vita rispettosa del clima. Berlino/Heidelberg.: Spettro Springer. In linea: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4225480

Löw-Beer, Peter (1981): Industria e felicità: il piano alternativo di Lucas Aerospace. Con un contributo di Alfred Sohn-Rethel: la logica della produzione contro la politica dell'appropriazione. Berlino.

Mc Loughlin, Keith (2017): Produzione socialmente utile nell'industria della difesa: il comitato della mietitrebbia Lucas Aerospace e il governo laburista, 1974-1979. In: Contemporary British History 31 (4), pp. 524-545. DOI: 10.1080/13619462.2017.1401470.

Dole coda o progetti utili? In: New Scientist, volume 67, 3.7.1975:10-12.

Salesbury, Brian (oJ): Storia del piano Lucas. https://lucasplan.org.uk/story-of-the-lucas-plan/

Wainwright, Hilary/Elliot, Dave (2018 [1982]): The Lucas Plan: A new trade unionism in the making? nottingham

Avvistato: Christian Plas
Foto di copertina: Worcester Radical Films

Note a piè di pagina

1 Barometro dipendenti netti positivi 2023: https://www.paulpolman.com/wp-content/uploads/2023/02/MC_Paul-Polman_Net-Positive-Employee-Barometer_Final_web.pdf

2 Löw-Birra 1981: 20-25

3 McLoughlin 2017: 4°

4 Löw-Birra 1981: 34

5 McLoughlin 2017:6

6 Cooley 1987:118

7 Financial Times, 23.1.1976 gennaio XNUMX, citato da https://notesfrombelow.org/article/bringing-back-the-lucas-plan

8 Cooley 1987:119

9 New Scientist 1975, volume 67:11.

10 Cooley 1987: 127.

11 Wainwright/Elliot 2018:40.

12 Wainwright/Elliot 2018: 101.

13 Cooley 1987:121

14 Cooley 1982: 121-122

15 Cooley 1987: 122-124.

16 Cooley 1987: 126-127

17 Cooley 1987: 128-129

18 Cooley 1987: 126-127

19 Löw-Birra 1981: 120

20 McLoughlin 2017: 10°

21 Cooley 1987:140

22 McLoughlin 2017: 11-14

23 Salesbury nd

24 APCC 2023: 17.

25 Lucas Aerospace Combine Plan, citato da Löw-Beer (1982): 104