План Лукаса: вітрові турбіни та теплові насоси замість виробництва озброєнь S4F AT

Мартін Ауер

Майже 50 років тому співробітники британського конгломерату Lucas Aerospace розробили детальний план переходу від військового виробництва до екологічно чистих, екологічно чистих і дружніх до людей продуктів. Вони вимагали права на «суспільно корисну працю». Приклад показує, що кліматичний рух міг би успішно підходити до працівників у менш сприятливих для клімату галузях.

Наше суспільство виробляє багато продуктів, які шкідливі для навколишнього середовища, а отже, і для людей. Найпоширенішими прикладами є двигуни внутрішнього згоряння, багато пластикових виробів або хімічні речовини в багатьох миючих і косметичних засобах. Інші продукти виробляються у спосіб, який завдає шкоди навколишньому середовищу, насамперед шляхом використання енергії викопного палива для їх виробництва або шляхом викиду вихлопних газів, стічних вод чи твердих відходів у навколишнє середовище. Деякі продукти виготовляються занадто багато, подумайте лише про швидку моду та інші одноразові товари та всі ті продукти, від ноутбуків до кросівок, які могли б прослужити набагато довше, якби вони з самого початку не були розроблені таким чином, щоб швидко застаріти або зламатися (це називається плановим моральним зносом). Або подумайте про сільськогосподарські продукти, які завдають шкоди навколишньому середовищу під час виробництва та шкідливі для здоров’я при (надмірному) споживанні, наприклад, величезна кількість м’ясних продуктів із фабричного господарства чи продуктів тютюнової промисловості.

Але робочі місця залежать від усіх цих продуктів. І від цих робочих місць залежить дохід багатьох людей і від цього доходу їх добробут і добробут їхніх сімей.

Багато співробітників хотіли б мати більше голосів, щоб зробити свою компанію більш екологічною та соціальною

Багато людей дійсно бачать небезпеку кліматичної катастрофи та руйнування навколишнього середовища, багато хто також усвідомлює, що їх робота не обов’язково є найбільш кліматичною та екологічною. Згідно з нещодавнім опитуванням 2.000 працівників у США та стільки ж у Великій Британії, дві третини опитаних вважають, що компанія, в якій вони працюють, «недокладає зусиль для вирішення екологічних і соціальних проблем». 45% (Велика Британія) і 39% (США) вважають, що топ-менеджери байдужі до цих проблем і лише заради власної вигоди. Переважна більшість воліли б працювати в компанії, яка «позитивно впливає на світ», і близько половини подумали б про зміну роботи, якщо цінності компанії не збігаються з їхніми власними цінностями. З тих, кому менше 40 років, майже половина фактично пожертвувала б доходом заради цього, а дві третини хотіли б мати більше впливу, щоб їхній бізнес «змінився на краще».1.

Як зберегти роботу під час кризи?

Відомий «План Лукаса» пропонує приклад того, як працівники можуть намагатися застосувати свій вплив дуже конкретним способом.

У 1970-х роках британська промисловість переживала глибоку кризу. З точки зору продуктивності і, отже, конкурентоспроможності, вона відставала від інших індустріальних країн. Компанії відреагували заходами з раціоналізації, злиттям компаній і масовими звільненнями.2 Працівники збройової компанії Lucas Aerospace також побачили, що їм загрожує масштабна хвиля звільнень. З одного боку, це було пов’язано із загальною кризою в промисловості, а з іншого – з тим, що тодішній лейбористський уряд планував обмежити витрати на озброєння. Lucas Aerospace виробляв компоненти для великих військових авіаційних компаній Великобританії. Близько половини продажів компанія принесла у військовий сектор. З 1970 по 1975 рік Lucas Aerospace скоротила 5.000 з початкових 18.000 XNUMX робочих місць, і багато співробітників практично миттєво залишилися без роботи.3

Керівники об’єднують зусилля

В умовах кризи цехові начальники 13 виробничих дільниць створили комбінат. Термін «цехові керівники» можна лише приблизно перекласти як «ради робітників». Британські керівники не мали жодного захисту від звільнення та інституційного права висловлюватися в компанії. Вони безпосередньо обиралися своїми колегами і несли пряму відповідальність перед ними. Вони також можуть бути відхилені в будь-який час простою більшістю голосів. Вони представляли своїх колег як перед керівництвом, так і перед профспілками. Керівники цехів не були пов’язані директивами профспілок, але вони представляли їх своїм колегам і, наприклад, збирали членські внески.4

Комбінат Лукаса був незвичайним тим, що він об’єднав цехових керівників як кваліфікованих, так і некваліфікованих робітників, а також цехових керівників конструкторів і дизайнерів, які об’єднувалися в різні профспілки.

У своїй передвиборчій програмі до 1974 року Лейбористська партія поставила собі за мету скоротити витрати на озброєння. Lucas Combine привітав цю мету, хоча це означало, що поточні проекти Lucas Aerospace опинилися під загрозою. Урядові плани лише підсилили бажання робітників Лукаса виробляти натомість цивільну продукцію. Коли лейбористи повернулися до уряду в лютому 1974 року, Комбінат активізував свою активність і домігся зустрічі з міністром промисловості Тоні Бенном, який був дуже вражений їхніми аргументами. Проте Лейбористська партія хотіла націоналізувати авіаційну промисловість. Співробітники Lucas поставилися до цього скептично. Контролювати виробництво повинна не держава, а самі працівники.5

Інвентаризація знань, навичок і засобів у компанії

Одним із керівників був інженер-конструктор Майк Кулі (1934-2020). У своїй книзі «Архітектор чи бджола?» «Людська ціна технології», — каже він, «Ми підготували лист, у якому детально описано склад робочої сили за віком і набором навичок, верстати, обладнання та лабораторії, які ми мали в своєму розпорядженні, разом із науковим персоналом та їхніми дизайнерськими можливостями. .» Лист було надіслано до 180 провідних органів влади, установ, університетів, профспілок та інших організацій, які раніше висловлювалися щодо питань соціально відповідального використання технологій, запитуючи: «Що могла б виробляти робоча сила з такими навичками та можливостями? в інтересах широкої громадськості?”. Лише четверо з них відповіли.6

Ми повинні запитати персонал

«Тоді ми зробили те, що повинні були зробити з самого початку: ми запитали наших співробітників, що вони думають, що вони повинні виробляти». При цьому респонденти повинні враховувати не лише свою роль як виробників, але й як споживачів. Керівники цехів рознесли ідею проекту на окремі виробничі дільниці та представили робочій групі на «навчаннях» і масових зустрічах.

Протягом чотирьох тижнів співробітники Lucas надіслали 150 пропозицій. Ці пропозиції були вивчені, і деякі з них привели до конкретних планів будівництва, розрахунків витрат і прибутків і навіть деяких прототипів. У січні 1976 року план Лукаса був представлений громадськості. Financial Times описала це як один із «найрадикальніших планів на випадок непередбачених обставин, які працівники коли-небудь розробляли для своєї компанії».7

План

План складався з шести томів, кожний приблизно по 200 сторінок. Комбінат Lucas шукав поєднання продуктів: продуктів, які можна було виробити за дуже короткий час, і тих, які вимагали довгострокового розвитку. Продукти, які могли б використовуватися на Глобальній Півночі (тоді: «метрополія») і ті, які були б адаптовані до потреб Глобального Півдня (тоді: «третій світ»). І, нарешті, має бути поєднання продуктів, які були б прибутковими за критеріями ринкової економіки, і тих, які не обов’язково були б прибутковими, але принесли б велику користь суспільству.8

Медичні вироби

Ще до Плану Лукаса співробітники Лукаса розробили «Hobcart» для дітей із spina bifida, вродженою вадою спинного мозку. Ідея полягала в тому, що інвалідний візок виділить дітей серед інших. Хобкарт, схожий на візок, мав дозволити їм грати на рівних з однолітками. Австралійська Spina Bifida Association хотіла замовити 2.000 таких, але Лукас відмовився втілити продукт у реальність. Конструкція Hobcart була настільки простою, що згодом її могла виготовити молодь у центрі ув’язнення для неповнолітніх, з додатковою перевагою прищеплення обізнаності молодим правопорушникам про значиму роботу.9

Іншими конкретними пропозиціями щодо медичних виробів були: переносна система життєзабезпечення для людей, які перенесли серцевий напад, за допомогою якої можна скоротити час до прибуття в лікарню, або домашній діалізний апарат для людей з нирковою дисфункцією, який дозволяє їм відвідувати клініку кілька разів на тиждень. У той час Велика Британія була вкрай не забезпечена апаратами для діалізу, за словами Кулі, через це щорічно помирало 3.000 людей. У районі Бірмінгема, писав він, ви не можете отримати місце в клініці діалізу, якщо вам менше 15 або більше 45 років.10 Дочірня компанія Lucas виробляла лікарняні діалізні машини, які вважалися найкращими з наявних у Великобританії.11 Лукас хотів продати компанію швейцарській компанії, але працівники завадили цьому, погрожуючи страйком і водночас викликавши кількох парламентарів. План Лукаса передбачав збільшення виробництва діалізних апаратів на 40%. «Ми вважаємо скандальним те, що люди вмирають через те, що у них немає апаратів для діалізу, а тим, хто міг би виробляти апарати, загрожує безробіття».12

Поновлювана енергія

Велика група продуктів стосується систем відновлюваної енергії. Аеродинамічні знання з виробництва літаків слід використовувати для будівництва вітряних турбін. Дизайнер Клайв Латімер розробив і випробував різні форми сонячних панелей у будинку з низьким споживанням енергії. Цей будинок був спроектований для будівництва самими власниками за підтримки кваліфікованих робітників.13 У рамках спільного проекту з Радою Мілтон-Кейнса було розроблено теплові насоси та встановлено прототипи в деяких будинках ради. Теплові насоси працювали безпосередньо на природному газі замість електроенергії, виробленої на природному газі, що призвело до значного покращення енергетичного балансу.14

мобільність

У сфері мобільності співробітники Lucas розробили бензиново-електричний гібридний двигун. Принцип (який, до речі, був розроблений Фердинандом Порше ще в 1902 році): невеликий двигун внутрішнього згоряння, що працює на оптимальних обертах, забезпечує електродвигун електроенергією. У результаті споживається менше палива, ніж двигун внутрішнього згоряння, і потрібні менші батареї, ніж суто електричний автомобіль. Прототип був створений і успішно випробуваний в коледжі королеви Мері в Лондоні за чверть століття до того, як Toyota випустила Prius.15

Іншим проектом був автобус, який міг би використовувати як залізничну мережу, так і мережу доріг. Гумові колеса дозволяли йому підніматися на крутіші схили, ніж локомотив зі сталевими колесами. Це має дати змогу адаптувати залізничні колії до ландшафту замість того, щоб прорізати пагорби та блокувати долини мостами. Це також здешевило б будівництво нових залізниць на Глобальному Півдні. Лише маленькі сталеві напрямні колеса тримали транспортний засіб на рейках. Їх можна було зняти, коли транспортний засіб переходив із залізниці на дорогу. Прототип був успішно випробуваний на залізниці Іст-Кент.16

Отримано безмовне знання

Ще одним фокусом були «телехірні» пристрої, тобто пристрої з дистанційним керуванням, які передають рухи людської руки на захвати. Наприклад, їх слід використовувати для підводних ремонтних робіт, щоб зменшити ризик нещасних випадків для працівників. Програмування багатофункціонального робота для цієї роботи виявилося майже неможливим. Розпізнавання шестигранної головки гвинта, вибір правильного гайкового ключа та застосування потрібної сили вимагає величезної кількості програмування. Але кваліфікована людина-працівник може виконувати цю роботу «не замислюючись». Кулі назвав це «мовчазним знанням».Ті, хто брав участь у плані Лукаса, також були стурбовані збереженням цих емпіричних знань від працівників замість того, щоб витіснити їх шляхом оцифрування.17

Продукти для глобального півдня

Проект універсальної енергетичної машини для використання на Глобальному Півдні був типовим для способу мислення співробітників Lucas. «Наразі наша торгівля з цими країнами є по суті неоколоніальною», — написав Кулі. «Ми прагнемо запровадити такі форми технологій, які роблять їх залежними від нас». Універсальна енергетична машина повинна мати можливість використовувати різні види палива, від деревини до метану. Він мав бути обладнаний спеціальною коробкою передач, яка дозволяла б змінювати вихідну швидкість: на високій швидкості він міг приводити в дію генератор для нічного освітлення, на меншій швидкості він міг приводити в дію компресор для пневматичного обладнання або підйомного обладнання, а на дуже низькій швидкості він міг водити насос для поливу. Компоненти були розраховані на термін служби 20 років, а інструкція була призначена для того, щоб користувачі могли виконувати ремонт самостійно.18

Що таке суспільно корисне?

Співробітники Lucas не дали академічного визначення «суспільно корисної праці», але їхні ідеї помітно відрізнялися від уявлень керівництва. Керівництво написало, що воно «не може прийняти, що [sic] літаки, цивільні та військові, не повинні бути суспільно корисними. Цивільні літаки використовуються для бізнесу та розваг, а військові літаки необхідно обслуговувати для оборонних цілей. (…) Ми наполягаємо на тому, що всі продукти Lucas Aerospace є суспільно корисними».19

З іншого боку, гаслом співробітників Lucas було: «Ні бомба, ні штамп, лише конвертація!»20

Виявлено деякі ключові характеристики суспільно корисних продуктів:

• Структура, функціональність і ефект продукції повинні бути максимально зрозумілими.
• Вони повинні бути ремонтопридатними, максимально простими та міцними та розрахованими на тривалий час.
• Виробництво, використання та ремонт повинні бути енергозберігаючими, матеріалозберігаючими та екологічно стійкими.
• Виробництво повинно сприяти співпраці між людьми як виробниками і споживачами, а також співпраці між народами і державами.
• Продукти мають бути корисними для меншин і знедолених людей.
• Продукти для «третього світу» (глобального Півдня) повинні забезпечувати рівноправні відносини.
• Продукти слід оцінювати за їх споживчою вартістю, а не за міновою вартістю.
• Під час виробництва, використання та ремонту слід приділяти увагу не тільки максимально можливій ефективності, але й підтримці та передачі навичок і знань.

Керівництво відмовляється

План Лукаса провалився, з одного боку, через опір керівництва компанії та їхню відмову визнати Комбінатний комітет як партнера по переговорах. Керівництво компанії відмовилося від виробництва теплових насосів, оскільки вони були нерентабельними. Саме тоді працівники Lucas дізналися, що компанія доручила американській консалтинговій фірмі зробити звіт, і в цьому звіті говорилося, що ринок теплових насосів у тодішньому Європейському Союзі становитиме 1980 мільярд фунтів стерлінгів до кінця XNUMX-х років. «Тож Лукас був готовий відмовитися від такого ринку, щоб продемонструвати, що Лукас, і тільки Лукас, мав владу вирішувати, що виробляти, як це виробляти та в чиїх інтересах це виробляти».21

Підтримка профспілок неоднозначна

Профспілки Сполученого Королівства підтримали комбінат дуже неоднозначно. Профспілка працівників транспорту (TGWU) підтримала план. З огляду на очікуване скорочення витрат на оборону, вона закликала керівників інших компаній взяти на озброєння ідеї плану Лукаса. У той час як найбільша конфедерація, Конгрес профспілок (TUC), спочатку сигналізувала про підтримку, різні менші профспілки вважали, що Комбінат втратив їх право на представництво. Така багатопрофільна міждивізійна організація, як Комбінат, не вписувалася в роздроблену структуру профспілок за підрозділами та географічними регіонами. Головною перешкодою виявилася позиція Конфедерації профспілок суднобудівників та інженерів (CSEU), яка наполягала на контролі всіх контактів між профспілковими діячами та урядовцями. Конфедерація бачила свою роботу лише в тому, щоб зберегти робочі місця, незалежно від продукції.

У влади інші інтереси

Сам лейбористський уряд був більше зацікавлений у лідерстві Британії у збройовій промисловості, ніж у альтернативному виробництві. Після повалення лейбористів і приходу до влади консервативної партії Маргарет Тетчер перспективи реалізації плану були нульовими.22

Спадщина плану Лукаса

Тим не менш, план Лукаса залишив спадщину, яка й сьогодні обговорюється в рухах за мир, захист навколишнього середовища та робітниках. Цей план також надихнув на створення Центру альтернативних промислових і технологічних систем (CAITS) у Північно-Східній Лондонській Політехніці (нині Університет Північно-Східного Лондона) та Підрозділу з розробки альтернативних продуктів (UDAP) у Ковентрі Політехніці. Майк Кулі, один із керівників автосервісу, був нагороджений «Належна винагорода за життя(також відома як «Альтернативна Нобелівська премія»).23 У тому ж році він був припинений у Lucas Aerospace. Як директор з технологій у Greater London Enterprise Board, він зміг і далі розвивати людиноорієнтовані технології.

Фільм: Ніхто не хоче знати?

У 1978 році Відкритий університет, найбільший державний університет Великої Британії, замовив документальний фільм «Хіба ніхто не хоче знати?», у якому цехові керівники, інженери, кваліфіковані та некваліфіковані робітники висловлюються: https://www.youtube.com/watch?v=0pgQqfpub-c

Виробництво, дружнє до навколишнього середовища та людей, можна спроектувати лише разом із працівниками

Приклад плану Лукаса має заохотити рух за кліматичну справедливість звернутись до працівників «недружніх до клімату» галузей і виробництв зокрема. Спеціальна доповідь APCC «Структури для життя, дружнього до клімату» зазначає: «Процеси змін у сфері прибуткової зайнятості до життя, дружнього до клімату, можуть бути сприяні активній участі робочої сили з оперативною та політичною підтримкою та орієнтованою на клімат. -дружнє життя».24

Працівникам Лукаса було зрозуміло з самого початку, що їхній план не революціонізує весь індустріальний ландшафт Британії: «Наші наміри набагато виваженіші: ми хочемо трохи кинути виклик основним припущенням нашого суспільства та зробити невеликий внесок у нього. показуючи, що працівники готові боротися за право працювати над продуктами, які насправді вирішують людські проблеми, а не створюють їх самі».25

Зибь

Кулі, Майк (1987): Архітектор чи бджола? Людська ціна технології. Лондон.

APCC (2023): Резюме для осіб, які приймають рішення У: Спеціальний звіт: Структури для життя, сприятливого для клімату. Берлін/Гейдельберг.: Springer Spectrum. Он-лайн: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4225480

Löw-Beer, Peter (1981): Промисловість і щастя: альтернативний план Lucas Aerospace. З внеском Альфреда Сон-Ретеля: логіка виробництва проти політики привласнення. Берлін.

Mc Loughlin, Keith (2017): Суспільно корисне виробництво в оборонній промисловості: комбінат Lucas Aerospace і лейбористський уряд, 1974–1979. In: Contemporary British History 31 (4), pp. 524-545. DOI: 10.1080/13619462.2017.1401470.

Черга допомоги чи корисні проекти? У: New Scientist, том 67, 3.7.1975:10-12.

Сейлсбері, Браян (oJ): Історія плану Лукаса. https://lucasplan.org.uk/story-of-the-lucas-plan/

Уейнрайт, Гіларі/Елліот, Дейв (2018 [1982]): План Лукаса: новий профспілковий рух у процесі становлення? Ноттінгем

Плямистий: Крістіан Плас
Обкладинка: Worcester Radical Films

Виноски

1 2023 Чистий позитивний барометр працівників: https://www.paulpolman.com/wp-content/uploads/2023/02/MC_Paul-Polman_Net-Positive-Employee-Barometer_Final_web.pdf

2 Löw-Beer 1981: 20-25

3 Маклафлін 2017: 4-й

4 Löw-Beer 1981: 34

5 Маклафлін 2017:6

6 Cooley 1987:118

7 Financial Times, 23.1.1976 січня XNUMX р., цит https://notesfrombelow.org/article/bringing-back-the-lucas-plan

8 Cooley 1987:119

9 New Scientist 1975, том 67:11.

10 Кулі 1987: 127.

11 Wainwright/Elliot 2018:40.

12 Wainwright/Elliot 2018: 101.

13 Cooley 1987:121

14 Кулі 1982: 121-122

15 Кулі 1987: 122-124.

16 Кулі 1987: 126-127

17 Кулі 1987: 128-129

18 Кулі 1987: 126-127

19 Löw-Beer 1981: 120

20 Маклафлін 2017: 10-й

21 Cooley 1987:140

22 Маклафлін 2017: 11-14

23 Salesbury nd

24 APCC 2023: 17.

25 Lucas Aerospace Combine Plan, цитується з Löw-Beer (1982): 104