Muncă inteligentă nouă

„Dacă privim îndeaproape, structurile noastre actuale corporative se bazează în mare parte pe control. Cele noi modele de organizare dar bazat pe încredere - pe încredere inteligentă ".

Frédéric Laloux pe lucrări noi

"Când vă răcește, puteți găsi confort în faptul că s-a terminat peste câteva zile, cel târziu în săptămâna de lucru de miercuri."
Frithjof Bergmann știe să pună întrebări dificile în comparații izbitoare. Deci suferă persoana care lucrează? „Da, suferim”, spune filosoful social austro-american, „Mai presus de toate, răspândirea este sărăcia dorinței. Incapacitatea de a-ți exprima dorințele și de a-ți realiza propriile proiecte. Nu în ultimul rând din această cauză, ne agățăm de locuri de muncă care nu numai că ne asigură existența, ci și locul nostru în societate - chiar dacă sunt nesatisfăcătoare. Și disperăm excesiv atunci când îi pierdem ".
Bergmann predică „pentru a reflecta la ceea ce vrem cu adevărat, cu adevărat” și încă din anii 1980 a dezvoltat un concept care a fost larg recunoscut - și de către guverne: lucrare nouă. Se bazează pe trei piloni. Autosuficiența, angajarea tradițională lucrătoare și munca deosebit de distractivă sunt o vocație. În cel mai bun caz, oamenii își petrec o treime din timp făcând asta.

Lucrare nouă: de la Flint la Einhorn

Bergmann 1984 a lansat prima încercare de implementare în orașul american monoconstruit Flint. Cel puțin un membru al fiecărei familii a lucrat la fabricile General Motors, cu un procent de șomaj de treizeci la sută și mai multe disponibilizări. În loc să concedieze jumătate din forța de muncă, Bergman a sugerat că, dacă muncitorii lucrează în fabrică jumătate de an, să folosească cealaltă parte pentru a construi noi oportunități de angajare. - auto-dezvoltare a cuvântului cheie. Reducerea la jumătate a orelor de muncă a rămas fără plată. 1986 a fost însă întrerupt de proiectul care a implicat până la persoane 5.000. Deși au fost rezultate realizabile - un lucrător a deschis un studio de yoga, altul a scris o carte, dar pentru cei mai mulți dintre ei teama a depășit-o, nu pierderea câștigurilor din munca proprie, adică să compenseze propriul angajament.

Deși conceptul lui Bergmann nu a funcționat la vremea respectivă, a fost și este încă o sursă de inspirație pentru antreprenorii din întreaga lume: „În multe locuri de muncă și industrii, apelul meu de a face ceea ce ne dorim cu adevărat, a devenit deja o realitate. Face parte din cultura corporativă. Sunt atât de fericit că s-a schimbat acest lucru ", a rezumat 87-ul 2018, în primăvara acestui an. De fapt, numărul companiilor care implementează New Work în felul lor este în creștere. Iată doar două menționate, rețeaua de contact Xing Xing 2018 distinsă în martie: Consultanța de management Intraprenor definește succesul pe flexibilitatea maximă a tuturor angajaților, astfel încât personalul să își poată aduce creativitatea în cel mai bun mod posibil. Contribuind la aceasta se numără o săptămână sabatică de patru zile și o vară de șapte săptămâni. Einhorn, o companie tânără care vinde prezervative vegane în ambalaje de design, a făcut un caz convingător cu o abordare holistică, în care angajații își aleg propriile sarcini, salariile din grup sunt stabilite și nu există nicio limită pentru zilele libere.

Lucrare nouă: în holocrație

O companie care, de asemenea, trăiește New Work într-un mod special este i + m cosmetice naturale. Acolo ești pe drum spre Holokratie - un termen compus din grecul antic hólos pentru „toți” și „kratie” pentru „dominație”. Acest lucru este asociat mai ales cu libertatea de alegere și cu cea a tuturor angajaților. „Șeful” Jörg von Kruse explică: „Este important să înțelegem că acest model nu provine din teorie, ci se dezvoltă organic în multe locuri sau în multe companii care experimentează cu modele foarte diferite.” Asemănări în legătură cu holocrația sau chiar o organizație evolutivă, există, până la urmă, autoguidare, integralitate și sens semnificativ evolutiv. "O companie nu mai este gândită ca o mașină, ci înțeleasă ca un organism viu ale cărui celule cooperează între ele și care, în ansamblu, se află într-un proces de schimb sau de adaptare cu mediul său și a cărui supraviețuire depinde de ea."

Rolul lui de șef? Schimbarea este uriașă. „Până la introducerea autoguvernării, aceasta a constat în aproximativ 50 la sută din luarea deciziilor. Acest lucru a fost acum redus în mod semnificativ, deoarece angajații noștri, mai degrabă, mai degrabă iau decizii singure. "Meseria mea este să creez condiții bune, adică să stabilesc structuri și luarea deciziilor care să încurajeze autoguvernarea și să sporească oportunitățile pentru angajați de a se angaja cu întreaga lor personalitate."

De altfel, Jörg von Kruse a fost inspirat de fostul partener McKinsey Frédéric Laloux, printre altele. Este astăzi unul dintre pionierii noilor forme de organizare cu motivație înaltă a angajaților și autor al lucrării de bază „Reinventarea organizațiilor”. În ceea ce privește guvernarea de sine, ca principiu de organizare, spune el: „Astăzi există organizații cu mii de angajați care lucrează complet fără un angajament ierarhic cu un supervizor sau CEO. Acest lucru poate părea nebun, dar este doar modul în care sistemele complexe - gândiți-vă la creierul nostru sau la ecosistemele naturale - funcționează. "Creierul uman, spune el, este despre 85 miliarde de celule. Niciunul dintre ei nu este un CEO, celelalte celule care cred că sunt membrii consiliului de administrație spun: „Hei băieți, dacă aveți o idee bună, trimiteți-mi mai întâi”. „Dacă ați încerca să antrenați creierul în acest fel, nu ar mai funcționa. Deci nu puteți face față complexității. De aceea, toate sistemele complexe se bazează pe autogestionare, gândiți-vă la păduri, corpul uman sau orice organ ".

Performanți înalți și agenți dubli

Dar nu are nevoie autogestionarea unui tip specific de angajat? Această întrebare este adesea pusă de Mark Poppenberg, fondatorul intrinsifyme - un think tank pentru noua lume a muncii. Nu vrea să-și asume nicio responsabilitate, spun ei. Poppenberg are o părere clară în acest sens: „Oricine a văzut din interior o companie tradițională de anvergură, știe: Există un al doilea joc. Adevăratul joc, ca să zic așa. Acolo unde se întâmplă adevărata muncă. Dar nu poți ignora lumea iluzorie cu impunitate, deoarece își are originea în structura formală, unde se află puterea. Ascunderea lor ar putea avea consecințe mari. ”Și, astfel, angajații companiilor conduse în mod tradițional care operează pe o piață dinamică s-ar putea obliga să devină agenți dubli. Deci nimic nou de lucru. „Ele arată un comportament conform așteptărilor pe faza formală, oferind în același timp un comportament deviant de rezolvare a problemelor pe culisele informale.” Dezlănțuie un agent dublu, dacă nu mai trebuie să trăiască într-un turbulent constant, atunci adevăratul său potențial poate fi văzut. „A avea un angajat într-o afacere post-tayloristă este mult mai ușor. El lucrează în condiții normale umane. Nu este nevoie să învățăm formarea ierarhiei naturale, distribuirea flexibilă a sarcinilor, învățarea bazată pe probleme și un limbaj codificat „normal”. Oamenii au reușit să facă asta de zeci de mii de ani. Așa ajungem pe lume. Trebuie doar să ne lăsați să plecăm. "

INFO: Principiile organizațiilor evolutive

1. Autogestionare - Nu există ierarhie și nici consens. Angajații iau singuri toate deciziile necesare. Fondatorul companiei oferă instrumentele necesare pentru aceasta. El creează, de asemenea, structurile în care un astfel de mod de lucru este posibil.
2. Integritate - Omul este acceptat cu toate părțile sale. Pe lângă minte, există și loc pentru aspectele emoționale, intuitive și spirituale.
3. Sens evolutiv - Evoluțiile evolutive se dezvoltă din ele însele. Ei lasă în urmă vechiul concept de a privi în viitor, apoi stabilind un obiectiv și controlând pașii către acesta. Nu este întotdeauna clar încotro se îndreaptă dezvoltarea, dar urmează neapărat chiar scopul organizației.
   după Frédéric Laloux

Foto / Video: Shutterstock.