O Plano Lucas: turbinas eólicas e bombas de calor em vez de produção de armamentos S4F AT

por Martin Auer

Quase 50 anos atrás, os funcionários do conglomerado britânico Lucas Aerospace elaboraram um plano detalhado para mudar da produção militar para produtos ecológicos, ecológicos e amigáveis ​​às pessoas. Exigiam o direito ao “trabalho socialmente útil”. O exemplo mostra que o movimento climático poderia abordar com sucesso funcionários em indústrias menos favoráveis ​​ao clima.

Nossa sociedade produz muitos produtos prejudiciais ao meio ambiente e, portanto, às pessoas. Os exemplos mais comuns são os motores de combustão, os muitos produtos plásticos ou os produtos químicos em muitos itens de limpeza e cosméticos. Outros produtos são produzidos de forma prejudicial ao meio ambiente, principalmente usando energia de combustíveis fósseis para produzi-los ou emitindo fumaça de escapamento, esgoto ou resíduos sólidos no meio ambiente. Alguns produtos são feitos demais, pense em fast fashion e outros produtos descartáveis ​​e todos aqueles produtos de laptops a tênis que poderiam durar muito mais se não fossem projetados desde o início para se tornarem obsoletos rapidamente ou para quebrar (isso é chamada de obsolescência programada). Ou pense em produtos agrícolas prejudiciais ao meio ambiente quando produzidos e prejudiciais à saúde quando (excessivamente) consumidos, como as enormes quantidades de produtos cárneos da pecuária industrial ou os produtos da indústria do tabaco.

Mas os empregos dependem de todos esses produtos. E o rendimento de muita gente depende destes empregos e deste rendimento o seu bem-estar e o das suas famílias.

Muitos funcionários gostariam de ter mais voz para tornar sua empresa mais ecológica e social

Muitas pessoas veem os perigos da catástrofe climática e da destruição ambiental, muitas também estão cientes de que seu trabalho não é necessariamente o mais amigável ao clima e ao meio ambiente. De acordo com uma pesquisa recente com 2.000 trabalhadores nos Estados Unidos e o mesmo número no Reino Unido, dois terços dos entrevistados acham que a empresa para a qual trabalham “não está fazendo esforços suficientes para abordar questões ambientais e sociais”. 45% (Reino Unido) e 39% (EUA) acreditam que os gerentes de alto escalão são indiferentes a essas preocupações e trabalham apenas para seu próprio ganho. A grande maioria prefere trabalhar em uma empresa que “causa um impacto positivo no mundo” e cerca de metade consideraria mudar de emprego se os valores da empresa não estivessem alinhados com seus próprios valores. Daqueles com menos de 40 anos, quase metade sacrificaria a renda para fazê-lo, e dois terços gostariam de ter mais influência para ver seus negócios “mudar para melhor”1.

Como manter os empregos durante a crise?

O famoso “Plano Lucas” oferece um exemplo de como os funcionários podem tentar exercer sua influência de forma muito concreta.

Na década de 1970, a indústria britânica estava em profunda crise. Em termos de produtividade e, portanto, competitividade, ficou atrás de outras nações industrializadas. As empresas reagiram com medidas de racionalização, fusões de empresas e despedimentos em massa.2 Os trabalhadores da empresa de armamentos Lucas Aerospace também se viram ameaçados por uma onda massiva de demissões. Por um lado, isso estava relacionado à crise geral da indústria e, por outro, ao fato de que o governo trabalhista da época planejava limitar os gastos com armas. A Lucas Aerospace produziu componentes para as principais empresas de aviação militar do Reino Unido. A empresa fez cerca de metade de suas vendas no setor militar. De 1970 a 1975, a Lucas Aerospace cortou 5.000 dos 18.000 empregos originais, e muitos funcionários ficaram desempregados praticamente da noite para o dia.3

Delegados sindicais unem forças

Diante da crise, os delegados sindicais dos 13 locais de produção formaram um Comitê de Colheita. O termo "mordomos sindicais" só pode ser traduzido aproximadamente como "conselhos de trabalhadores". Os delegados sindicais britânicos não tinham proteção contra demissões e nenhum direito institucionalizado de opinar na empresa. Eram eleitos diretamente por seus colegas e eram diretamente responsáveis ​​perante eles. Eles também podem ser eliminados a qualquer momento por maioria simples. Eles representavam seus colegas tanto para a administração quanto para os sindicatos. Os delegados sindicais não estavam vinculados às diretrizes dos sindicatos, mas os representavam para seus colegas e cobravam cotas de filiação, por exemplo.4

O que havia de incomum na Lucas Combine era que ela reunia delegados sindicais de trabalhadores qualificados e não qualificados, bem como delegados sindicais de construtores e projetistas, organizados em diferentes sindicatos.

Em seu programa eleitoral antes de 1974, o Partido Trabalhista estabeleceu para si mesmo a meta de reduzir os gastos com armas. A Lucas Combine deu as boas-vindas a esse objetivo, embora isso significasse que os projetos em andamento da Lucas Aerospace estavam sob ameaça. Os planos do governo apenas reforçaram o desejo dos trabalhadores de Lucas de produzir produtos civis. Quando o Partido Trabalhista voltou ao governo em fevereiro de 1974, o Combine intensificou seu ativismo e garantiu uma reunião com o secretário da Indústria, Tony Benn, que ficou bastante impressionado com seus argumentos. No entanto, o Partido Trabalhista queria nacionalizar a indústria da aviação. Os funcionários da Lucas estavam céticos sobre isso. O Estado não deveria ter controle sobre a produção, mas os próprios trabalhadores.5

Inventário de conhecimentos, habilidades e instalações na empresa

Um dos delegados sindicais foi o engenheiro projetista Mike Cooley (1934-2020). Em seu livro Arquiteto ou Abelha? O preço humano da tecnologia”, diz ele, “elaboramos uma carta que detalhava a composição da força de trabalho por idade e conjunto de habilidades, as máquinas-ferramentas, equipamentos e laboratórios que tínhamos à nossa disposição, juntamente com a equipe científica e suas capacidades de design. .” A carta foi enviada a 180 importantes autoridades, instituições, universidades, sindicatos e outras organizações que já haviam se manifestado sobre questões de uso socialmente responsável da tecnologia, perguntando: “O que uma força de trabalho com essas habilidades e instalações poderia produzir, isso seria no interesse do público em geral?”. Apenas quatro deles responderam.6

Temos que perguntar ao pessoal

“Fizemos então o que deveríamos ter feito desde o início: perguntamos aos nossos funcionários o que eles achavam que deveriam produzir.” Ao fazer isso, os entrevistados devem considerar não apenas seu papel como produtores, mas também como consumidores. A ideia do projeto foi levada aos locais de produção individuais pelos delegados sindicais e apresentada à força de trabalho em “ensinamentos” e reuniões de massa.

Em quatro semanas, 150 sugestões foram enviadas pelos funcionários da Lucas. Essas propostas foram examinadas e algumas resultaram em planos de construção concretos, cálculos de custos e lucros e até alguns protótipos. Em janeiro de 1976, o Plano Lucas foi apresentado ao público. O Financial Times o descreveu como um dos "planos de contingência mais radicais que os trabalhadores já conceberam para sua empresa".7

O plano

O plano compreendia seis volumes, cada um com cerca de 200 páginas. A Lucas Combine buscava um mix de produtos: produtos que pudessem ser produzidos em curtíssimo prazo e aqueles que exigissem desenvolvimento a longo prazo. Produtos que poderiam ser usados ​​no Norte Global (então: "metrópole") e aqueles que seriam adaptados às necessidades do Sul Global (então: "terceiro mundo"). E, finalmente, deveria haver um mix de produtos que seriam lucrativos segundo os critérios da economia de mercado e aqueles que não necessariamente seriam lucrativos, mas seriam de grande benefício para a sociedade.8

Produtos médicos

Antes mesmo do Plano Lucas, os funcionários da Lucas desenvolveram o "Hobcart" para crianças com espinha bífida, um defeito congênito da medula espinhal. A ideia era que uma cadeira de rodas fizesse as crianças se destacarem das demais. O hobcart, que parecia um kart, deveria permitir que eles jogassem em pé de igualdade com seus colegas. A Spina Bifida Association da Austrália queria encomendar 2.000 desses, mas Lucas se recusou a tornar o produto uma realidade. A construção do Hobcart era tão simples que poderia ser fabricado posteriormente por jovens em um centro de detenção juvenil, com o benefício adicional de incutir a consciência de um emprego significativo em jovens infratores.9

Outras sugestões concretas para produtos médicos foram: um sistema de suporte de vida transportável para pessoas que sofreram um ataque cardíaco, que pode ser usado para encurtar o tempo até a chegada ao hospital, ou uma máquina de diálise domiciliar para pessoas com disfunção renal, que permite que eles visitem a clínica várias vezes por semana. Naquela época, a Grã-Bretanha era enormemente insuficiente com máquinas de diálise, de acordo com Cooley, 3.000 pessoas morriam todos os anos por causa disso. Na área de Birmingham, ele escreveu, você não conseguiria uma vaga em uma clínica de diálise se tivesse menos de 15 anos ou mais de 45.10 Uma subsidiária da Lucas fabricava máquinas de diálise hospitalar que eram consideradas as melhores disponíveis na Grã-Bretanha.11 Lucas queria vender a empresa para uma empresa suíça, mas a força de trabalho evitou isso ameaçando entrar em greve e ao mesmo tempo convocando alguns parlamentares. O Plano Lucas exigia um aumento de 40% na produção de máquinas de diálise. "Achamos escandaloso que as pessoas estejam morrendo porque não têm máquinas de diálise à sua disposição, enquanto aqueles que poderiam produzir as máquinas correm o risco de desemprego."12

Energia renovável

Um grande grupo de produtos diz respeito a sistemas para energia renovável. O conhecimento aerodinâmico da produção de aeronaves deve ser utilizado para a construção de turbinas eólicas. Várias formas de painéis solares foram desenvolvidas e testadas em campo em uma casa de baixo consumo de energia pelo designer Clive Latimer. Esta casa foi pensada para ser construída pelos próprios proprietários com o apoio de mão de obra especializada.13 Em um projeto conjunto com o Milton Keynes Council, bombas de calor foram desenvolvidas e protótipos instalados em algumas casas do município. As bombas de calor foram operadas diretamente com gás natural em vez de eletricidade gerada por gás natural, o que resultou em um balanço energético muito melhor.14

mobilidade

Na área de mobilidade, os funcionários da Lucas desenvolveram um motor híbrido gasolina-elétrico. O princípio (que, aliás, foi desenvolvido por Ferdinand Porsche em 1902): um pequeno motor de combustão funcionando na velocidade ideal fornece eletricidade ao motor elétrico. Como resultado, menos combustível deve ser consumido do que com um motor de combustão e baterias menores seriam necessárias do que com um veículo puramente elétrico. Um protótipo foi construído e testado com sucesso no Queen Mary College, em Londres, um quarto de século antes da Toyota lançar o Prius.15

Outro projeto era um ônibus que pudesse utilizar tanto a rede ferroviária quanto a rede rodoviária. As rodas de borracha permitiram subir gradientes mais acentuados do que uma locomotiva com rodas de aço. Isso deve permitir adaptar os trilhos à paisagem, em vez de cortar colinas e bloquear vales com pontes. Também tornaria mais barato construir novas ferrovias no Sul Global. Apenas pequenas rodas-guia de aço mantinham o veículo nos trilhos. Estes poderiam ser retirados quando o veículo mudasse de trilho para estrada. Um protótipo foi testado com sucesso na East Kent Railway.16

Conhecimento Silencioso Obtido

Outro foco foram os dispositivos "telechiric", ou seja, dispositivos controlados remotamente que transferem os movimentos da mão humana para pinças. Por exemplo, eles devem ser usados ​​para reparos subaquáticos para reduzir o risco de acidentes para os trabalhadores. Programar um robô multifuncional para este trabalho provou ser quase impossível. Reconhecer uma cabeça de parafuso hexagonal, escolher a chave certa e aplicar a força certa requer muita programação. Mas um trabalhador humano qualificado pode fazer esse trabalho "sem pensar nisso". Cooley chamou isso de “conhecimento tácito.” Os envolvidos no Plano Lucas também se preocuparam em preservar esse conhecimento empírico dos trabalhadores, em vez de deslocá-lo por meio da digitalização.17

Produtos para o Sul Global

O projeto de uma máquina de energia versátil para uso no Sul Global era típico da maneira de pensar dos funcionários da Lucas. “Atualmente, nosso comércio com esses países é essencialmente neocolonial”, escreveu Cooley. "Nós nos esforçamos para introduzir formas de tecnologia que os tornem dependentes de nós." A máquina de energia versátil deve ser capaz de usar diferentes combustíveis, desde madeira até gás metano. Deveria ser equipado com uma caixa de engrenagens especial que permitisse velocidades de saída variáveis: em alta velocidade poderia acionar um gerador para iluminação noturna, em velocidade mais baixa poderia acionar um compressor para equipamentos pneumáticos ou equipamentos de elevação e em velocidade muito baixa poderia acionar uma bomba para irrigação. Os componentes foram concebidos para uma vida útil de 20 anos, e o manual destina-se a permitir que os usuários realizem reparos por conta própria.18

O que é socialmente útil?

Os funcionários da Lucas não forneceram uma definição acadêmica de "trabalho socialmente útil", mas suas ideias diferiam acentuadamente das da administração. A administração escreveu que “não pode aceitar que [sic] aeronaves, civis e militares, não sejam socialmente úteis. Aeronaves civis são usadas para negócios e lazer, e é necessário manter aeronaves militares para fins de defesa. (…) Insistimos que [sic] todos os produtos Lucas Aerospace são socialmente úteis.”19

Já o slogan dos funcionários da Lucas era: "Nem bomba nem carimbo, só converte!"20

Surgiram algumas características-chave de produtos socialmente úteis:

• A estrutura, funcionalidade e efeito dos produtos devem ser tão compreensíveis quanto possível.
• Devem ser reparáveis, o mais simples e robustos possível e projetados para durar muito tempo.
• A produção, o uso e o reparo devem economizar energia, economizar material e ser ecologicamente sustentáveis.
• A produção deve promover a cooperação entre as pessoas como produtores e consumidores, bem como a cooperação entre nações e estados.
• Os produtos devem ser úteis para minorias e pessoas desfavorecidas.
• Os produtos para o "Terceiro Mundo" (o Sul Global) devem possibilitar relacionamentos igualitários.
• Os produtos devem ser valorizados pelo seu valor de uso e não pelo seu valor de troca.
• Na produção, uso e reparo, atenção deve ser dada não apenas para a maior eficiência possível, mas também para manter e transmitir habilidades e conhecimentos.

A gerência se recusa

O plano de Lucas falhou, por um lado, por causa da resistência da administração da empresa e sua recusa em reconhecer o Combine Committee como parceiro de negociação. A administração da empresa rejeitou a produção de bombas de calor porque não eram lucrativas. Foi quando os trabalhadores de Lucas souberam que a empresa havia contratado uma empresa de consultoria americana para fazer um relatório, e esse relatório dizia que o mercado de bombas de calor na então União Européia seria de £ 1980 bilhão no final dos anos XNUMX. "Portanto, Lucas estava disposto a abrir mão de tal mercado apenas para demonstrar que Lucas, e apenas Lucas, tinha o poder de decidir o que era produzido, como era produzido e no interesse de quem era produzido."21

Apoio sindical é misto

O apoio sindical do Reino Unido para o Combine foi muito misto. O Sindicato dos Trabalhadores em Transportes (TGWU) apoiou o plano. Em vista dos cortes esperados nos gastos com defesa, ela instou os delegados sindicais de outras empresas a adotarem as ideias do plano Lucas. Enquanto a maior confederação, o Congresso Sindical (TUC), inicialmente sinalizou apoio, vários sindicatos menores sentiram que o Combine havia deixado de lado seu direito de representação. Uma organização com vários locais e várias divisões como o Combine não se encaixava na estrutura fragmentada dos sindicatos por divisão e área geográfica. O principal obstáculo revelou-se a atitude da Confederação dos Sindicatos da Construção Naval e da Engenharia (CSEU), que insistia em controlar todos os contactos entre sindicalistas e governantes. A Confederação via sua função apenas como a preservação de empregos, independentemente dos produtos.

O governo tem outros interesses

O próprio governo trabalhista estava mais interessado na liderança da Grã-Bretanha na indústria de armamentos do que na produção alternativa. Depois que os trabalhistas foram derrubados e o Partido Conservador de Margaret Thatcher assumiu o poder, as perspectivas para o plano eram nulas.22

O Legado do Plano Lucas

No entanto, o Plano Lucas deixou um legado que ainda hoje é discutido nos movimentos pacifistas, ambientalistas e trabalhistas. O plano também inspirou a criação do Centro de Sistemas Industriais e Tecnológicos Alternativos (CAITS) no Nordeste de Londres Politécnico (agora a Universidade de North East London) e da Unidade para o Desenvolvimento de Produtos Alternativos (UDAP) no Coventry Polytechnic. Mike Cooley, um dos delegados sindicais, foi premiado com o "Prêmio Right Livelihood' (também conhecido como 'Prêmio Nobel Alternativo').23 No mesmo ano foi demitido pela Lucas Aerospace. Como Diretor de Tecnologia no Greater London Enterprise Board, ele foi capaz de desenvolver tecnologias centradas no ser humano.

O Filme: Ninguém quer saber?

Em 1978, a Open University, a maior universidade pública da Grã-Bretanha, encomendou o filme documentário "Doesn'tbody want to know?", no qual delegados sindicais, engenheiros, trabalhadores qualificados e não qualificados se pronunciam: https://www.youtube.com/watch?v=0pgQqfpub-c

A produção amiga do ambiente e das pessoas só pode ser concebida em conjunto com os funcionários

O exemplo do Plano Lucas deve encorajar o movimento de justiça climática a abordar trabalhadores em indústrias e produções "não favoráveis ​​ao clima" em particular. O relatório especial da APCC "Estruturas para uma vida amiga do clima" afirma: "Os processos de mudança na área do emprego remunerado para uma vida amiga do clima podem ser facilitados pela participação ativa da força de trabalho com apoio operacional e político e orientados para o clima -vida amigável".24

Ficou claro para os trabalhadores de Lucas desde o início que seu plano não iria revolucionar toda a paisagem industrial da Grã-Bretanha: "Nossas intenções são muito mais comedidas: queremos desafiar um pouco os pressupostos básicos de nossa sociedade e fazer uma pequena contribuição para ela mostrando que os trabalhadores estão dispostos a lutar pelo direito de trabalhar em produtos que realmente resolvam os problemas humanos, em vez de criá-los eles próprios”.25

Inchar

Cooley, Mike (1987): Arquiteto ou Abelha? O preço humano da tecnologia. Londres.

APCC (2023): Resumo para tomadores de decisão In: Relatório Especial: Estruturas para uma vida favorável ao clima. Berlim/Heidelberg.: Springer Spectrum. On-line: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4225480

Löw-Beer, Peter (1981): Indústria e felicidade: o plano alternativo de Lucas Aerospace. Com a contribuição de Alfred Sohn-Rethel: a lógica da produção contra a política de apropriação. Berlim.

Mc Loughlin, Keith (2017): Produção socialmente útil na indústria de defesa: o comitê combinado da Lucas Aerospace e o governo trabalhista, 1974–1979. In: Contemporary British History 31 (4), pp. 524-545. DOI: 10.1080/13619462.2017.1401470.

Dole fila ou projetos úteis? In: New Scientist, vol 67, 3.7.1975:10-12.

Salesbury, Brian (oJ): História do Plano Lucas. https://lucasplan.org.uk/story-of-the-lucas-plan/

Wainwright, Hilary/Elliot, Dave (2018 [1982]): O Plano Lucas: Um novo sindicalismo em formação? nottingham

Visto: Christian Plas
Foto da capa: Worcester Radical Films

Notas de rodapé

1 Barômetro de funcionário positivo líquido de 2023: https://www.paulpolman.com/wp-content/uploads/2023/02/MC_Paul-Polman_Net-Positive-Employee-Barometer_Final_web.pdf

2 Low-Beer 1981: 20-25

3 McLoughlin 2017: 4º

4 Low-Beer 1981: 34

5 McLoughlin2017:6

6 Cooley 1987:118

7 Financial Times, 23.1.1976 de janeiro de XNUMX, citado de https://notesfrombelow.org/article/bringing-back-the-lucas-plan

8 Cooley 1987:119

9 New Scientist 1975, volume 67:11.

10 Cooley 1987: 127.

11 Wainwright/Elliot 2018:40.

12 Wainwright/Elliot 2018: 101.

13 Cooley 1987:121

14 Cooley 1982: 121-122

15 Cooley 1987: 122-124.

16 Cooley 1987: 126-127

17 Cooley 1987: 128-129

18 Cooley 1987: 126-127

19 Low-Beer 1981: 120

20 McLoughlin 2017: 10º

21 Cooley 1987:140

22 McLoughlin 2017: 11-14

23 Salesbury nd

24 APCC 2023: 17.

25 Lucas Aerospace Combine Plan, citado em Löw-Beer (1982): 104