Plan Lucasa: turbiny wiatrowe i pompy ciepła zamiast produkcji zbrojeniowej S4F AT

autorstwa Martina Auer

Prawie 50 lat temu pracownicy brytyjskiego koncernu Lucas Aerospace opracowali szczegółowy plan przejścia z produkcji wojskowej na produkty przyjazne dla klimatu, środowiska i ludzi. Domagali się prawa do „pracy społecznie użytecznej”. Przykład pokazuje, że ruch klimatyczny mógłby z powodzeniem dotrzeć do pracowników mniej przyjaznych klimatowi branż.

Nasze społeczeństwo wytwarza wiele produktów, które są szkodliwe dla środowiska, a tym samym dla ludzi. Najczęstszymi przykładami są silniki spalinowe, wiele produktów z tworzyw sztucznych lub chemikalia w wielu artykułach czyszczących i kosmetycznych. Inne produkty są wytwarzane w sposób szkodliwy dla środowiska, przede wszystkim poprzez wykorzystanie do ich produkcji energii z paliw kopalnych lub poprzez emisję spalin, ścieków lub odpadów stałych do środowiska. Niektóre produkty są po prostu za bardzo wykonane, wystarczy pomyśleć o szybkiej modzie i innych produktach jednorazowego użytku oraz wszystkich tych produktach, od laptopów po trampki, które mogłyby trwać znacznie dłużej, gdyby nie były projektowane od początku tak, aby szybko się dezaktualizowały lub zepsuły (jest to zwane planowanym starzeniem). Lub pomyśl o produktach rolnych, które są szkodliwe dla środowiska, gdy są produkowane i szkodliwe dla zdrowia, gdy są (nadmiernie) spożywane, takie jak ogromne ilości produktów mięsnych z hodowli przemysłowych lub produkty przemysłu tytoniowego.

Ale miejsca pracy zależą od wszystkich tych produktów. A dochody wielu ludzi zależą od tych prac i od tych dochodów dobrobyt ich i ich rodzin.

Wielu pracowników chciałoby mieć więcej do powiedzenia, aby ich firma była bardziej przyjazna dla środowiska i społeczna

Wiele osób dostrzega niebezpieczeństwa związane z katastrofą klimatyczną i zniszczeniem środowiska, wielu ma też świadomość, że ich praca niekoniecznie jest najbardziej przyjazna dla klimatu i środowiska. Według niedawnej ankiety przeprowadzonej wśród 2.000 pracowników w USA i tyle samo w Wielkiej Brytanii, dwie trzecie ankietowanych uważa, że ​​firma, w której pracują, „nie podejmuje wystarczających wysiłków w celu rozwiązania problemów środowiskowych i społecznych”. 45% (Wielka Brytania) i 39% (USA) uważa, że ​​najwyżsi menedżerowie są obojętni na te obawy i nastawieni wyłącznie na własne korzyści. Zdecydowana większość wolałaby pracować w firmie, która „wywiera pozytywny wpływ na świat”, a około połowa rozważyłaby zmianę pracy, gdyby wartości firmy nie pokrywały się z ich własnymi wartościami. Spośród osób poniżej 40 roku życia prawie połowa poświęciłaby na to dochody, a dwie trzecie chciałoby mieć większy wpływ, aby ich firmy „zmieniały się na lepsze”.1.

Jak utrzymać miejsca pracy w czasie kryzysu?

Słynny „Plan Lucasa” stanowi przykład tego, jak pracownicy mogą próbować wywierać wpływ w bardzo konkretny sposób.

W latach 1970. przemysł brytyjski przeżywał głęboki kryzys. Pod względem produktywności, a tym samym konkurencyjności, pozostawał w tyle za innymi krajami uprzemysłowionymi. Firmy zareagowały działaniami racjonalizacyjnymi, fuzjami firm i masowymi zwolnieniami.2 Pracownikom firmy zbrojeniowej Lucas Aerospace również groziła masowa fala zwolnień. Wiązało się to z jednej strony z ogólnym kryzysem w przemyśle, z drugiej zaś z faktem, że ówczesny laburzystowski rząd planował ograniczenie wydatków na zbrojenia. Lucas Aerospace produkował komponenty dla głównych firm lotnictwa wojskowego w Wielkiej Brytanii. Firma zrealizowała około połowy swojej sprzedaży w sektorze wojskowym. Od 1970 do 1975 roku Lucas Aerospace zwolnił 5.000 z pierwotnych 18.000 XNUMX miejsc pracy, a wielu pracowników zostało bez pracy praktycznie z dnia na dzień.3

Mężowie zaufania łączą siły

W obliczu kryzysu mężowie zaufania z 13 zakładów produkcyjnych powołali Komitet Kombinatu. Termin „mężowie zaufania” można przetłumaczyć tylko z grubsza jako „rady zakładowe”. Brytyjscy mężowie zaufania nie mieli żadnej ochrony przed zwolnieniem ani zinstytucjonalizowanych praw do zabierania głosu w firmie. Byli wybierani bezpośrednio przez swoich kolegów i bezpośrednio przed nimi odpowiadali. Można je również w każdej chwili przegłosować zwykłą większością głosów. Reprezentowali swoich kolegów zarówno przed zarządem, jak i przed związkami zawodowymi. Mężowie zaufania nie byli związani zarządzeniami związków, ale reprezentowali je przed kolegami i pobierali np. składki członkowskie.4

Niezwykłe w Kombinacie Lucasa było to, że skupiał on mężów zaufania zarówno robotników wykwalifikowanych, jak i niewykwalifikowanych, a także mężów zaufania konstruktorów i projektantów, którzy byli zorganizowani w różnych związkach zawodowych.

W swoim programie wyborczym przed 1974 r. Partia Pracy postawiła sobie za cel zmniejszenie wydatków na zbrojenia. Lucas Combine z zadowoleniem przyjął ten cel, mimo że oznaczało to, że trwające projekty Lucas Aerospace były zagrożone. Plany rządowe tylko wzmocniły chęć pracowników Lucasa do produkcji zamiast tego produktów cywilnych. Kiedy Partia Pracy wróciła do rządu w lutym 1974 r., Kombinat zintensyfikował swoją aktywność i zapewnił sobie spotkanie z sekretarzem przemysłu Tonym Bennem, który był pod wrażeniem ich argumentów. Jednak Partia Pracy chciała znacjonalizować przemysł lotniczy. Pracownicy Lucasa byli co do tego sceptyczni. Państwo nie powinno mieć kontroli nad produkcją, ale nad samymi pracownikami.5

Inwentaryzacja wiedzy, umiejętności i zaplecza w firmie

Jednym z mężów zaufania był inżynier projektant Mike Cooley (1934-2020). W swojej książce Architekt czy pszczoła? Ludzka cena technologii” – mówi – „Napisaliśmy list, w którym wyszczególniliśmy skład siły roboczej według wieku i zestawu umiejętności, obrabiarek, sprzętu i laboratoriów, którymi dysponowaliśmy, wraz z personelem naukowym i jego możliwościami projektowymi List został wysłany do 180 wiodących władz, instytucji, uniwersytetów, związków zawodowych i innych organizacji, które wcześniej zabierały głos w kwestiach społecznie odpowiedzialnego korzystania z technologii, pytając: „Co może wyprodukować siła robocza z takimi umiejętnościami i zapleczem, co byłoby w interesie ogółu?”. Odpowiedziało tylko czterech z nich.6

Musimy zapytać personel

„Następnie zrobiliśmy to, co powinniśmy byli zrobić od samego początku: zapytaliśmy naszych pracowników, co ich zdaniem powinni produkować”. Robiąc to, respondenci powinni wziąć pod uwagę nie tylko swoją rolę jako producentów, ale także jako konsumentów. Pomysł projektu został przeniesiony do poszczególnych zakładów produkcyjnych przez mężów zaufania i przedstawiony pracownikom podczas „uczenia się” i spotkań masowych.

W ciągu czterech tygodni pracownicy Lucasa zgłosili 150 propozycji. Propozycje te zostały przeanalizowane, a niektóre zaowocowały konkretnymi planami budowy, kalkulacjami kosztów i zysków, a nawet prototypami. W styczniu 1976 r. publicznie zaprezentowano Plan Lucasa. Financial Times opisał to jako jeden z „najbardziej radykalnych planów awaryjnych, jakie pracownicy kiedykolwiek opracowali dla swojej firmy”.7

Plan

Plan składał się z sześciu tomów, każdy po około 200 stron. Lucas Combine poszukiwał mieszanki produktów: produktów, które można było wyprodukować w bardzo krótkim czasie i tych, które wymagały długoterminowego rozwoju. Produkty, które mogłyby być wykorzystywane na Globalnej Północy (wtedy: „metropolia”) i takie, które byłyby dostosowane do potrzeb Globalnego Południa (wówczas: „trzeci świat”). I wreszcie, powinna istnieć mieszanka produktów, które byłyby opłacalne zgodnie z kryteriami gospodarki rynkowej, oraz takich, które niekoniecznie byłyby opłacalne, ale przyniosłyby wielką korzyść społeczeństwu.8

Produkty medyczne

Jeszcze przed Planem Lucasa pracownicy Lucasa opracowali „Hobcart” dla dzieci z rozszczepem kręgosłupa, wrodzoną wadą rdzenia kręgowego. Pomysł polegał na tym, aby wózek inwalidzki wyróżniał dzieci na tle innych. Wózek, który wyglądał jak gokart, miał pozwolić im na zabawę na równych prawach z rówieśnikami. Australijskie Stowarzyszenie Rozszczepu Kręgosłupa chciało zamówić 2.000 sztuk, ale Lucas odmówił urzeczywistnienia produktu. Konstrukcja Hobcarta była tak prosta, że ​​mogła być później wyprodukowana przez młodzież w zakładzie karnym dla nieletnich, z dodatkową korzyścią polegającą na zaszczepieniu świadomości sensownego zatrudnienia u przestępcy.9

Inne konkretne sugestie dotyczące produktów medycznych to: przenośny system podtrzymywania życia dla osób po zawale serca, który może być wykorzystany do skrócenia czasu przybycia do szpitala lub domowy aparat do dializy dla osób z dysfunkcją nerek, który pozwala im odwiedzać klinikę kilka razy w tygodniu. W tamtym czasie Wielka Brytania była masowo niedostatecznie zaopatrzona w aparaty do dializy, według Cooleya co roku z tego powodu umierało 3.000 osób. Napisał, że w rejonie Birmingham nie można dostać miejsca w klinice dializ, jeśli nie ma się więcej niż 15 lat lub więcej niż 45 lat.10 Spółka zależna Lucasa produkowała szpitalne aparaty do dializy, które uznano za najlepsze dostępne w Wielkiej Brytanii.11 Lucas chciał sprzedać firmę firmie szwajcarskiej, ale pracownicy uniemożliwili to, grożąc strajkiem i jednocześnie wzywając niektórych parlamentarzystów. Plan Lucasa przewidywał 40% wzrost produkcji urządzeń do dializy. „Uważamy za skandaliczne, że ludzie umierają, ponieważ nie mają do dyspozycji urządzeń do dializy, a ci, którzy mogliby je produkować, są narażeni na bezrobocie”.12

Energia odnawialna

Duża grupa produktowa dotyczyła systemów dla energii odnawialnej. Wiedza aerodynamiczna z produkcji samolotów powinna być wykorzystywana do budowy turbin wiatrowych. Projektant Clive Latimer opracował i przetestował różne formy paneli słonecznych w domu o niskim zużyciu energii. Ten dom został zaprojektowany do budowy przez samych właścicieli przy wsparciu wykwalifikowanych pracowników.13 W ramach wspólnego projektu z radą Milton Keynes opracowano pompy ciepła i zainstalowano prototypy w niektórych domach należących do rady. Pompy ciepła były zasilane bezpośrednio gazem ziemnym zamiast energii elektrycznej wytwarzanej z gazu ziemnego, co zaowocowało znacznie poprawionym bilansem energetycznym.14

ruchliwość

W obszarze mobilności pracownicy firmy Lucas opracowali benzynowo-elektryczny silnik hybrydowy. Zasada (która, nawiasem mówiąc, została opracowana przez Ferdinanda Porsche już w 1902 roku): mały silnik spalinowy pracujący z optymalną prędkością zasila silnik elektryczny energią elektryczną. W rezultacie powinno się zużywać mniej paliwa niż w przypadku silnika spalinowego i potrzebne byłyby mniejsze akumulatory niż w przypadku pojazdu w pełni elektrycznego. Prototyp został zbudowany i pomyślnie przetestowany w Queen Mary College w Londynie, ćwierć wieku przed wprowadzeniem Priusa przez Toyotę.15

Kolejnym projektem był autobus, który mógł korzystać zarówno z sieci kolejowej, jak i drogowej. Gumowe koła umożliwiały pokonywanie bardziej stromych wzniesień niż lokomotywa ze stalowymi kołami. Powinno to umożliwić dostosowanie torów kolejowych do krajobrazu zamiast przecinania pagórków i blokowania dolin mostami. Dzięki temu taniej byłoby budować nowe linie kolejowe na Globalnym Południu. Jedynie małe stalowe koła prowadzące utrzymywały pojazd na szynach. Można je było wycofać, gdy pojazd przełączył się z szyny na drogę. Prototyp został pomyślnie przetestowany na kolei East Kent.16

Zdobyta Cicha Wiedza

Kolejnym celem były urządzenia „telechiryczne”, czyli zdalnie sterowane urządzenia, które przenoszą ruchy ludzkiej ręki na chwytaki. Na przykład powinny być używane do prac naprawczych pod wodą, aby zmniejszyć ryzyko wypadków dla pracowników. Zaprogramowanie wielofunkcyjnego robota do tej pracy okazało się prawie niemożliwe. Rozpoznanie sześciokątnego łba śruby, wybór odpowiedniego klucza i zastosowanie odpowiedniej siły wymaga ogromnej ilości programowania. Ale wykwalifikowany pracownik ludzki może wykonać tę pracę „bez myślenia o tym”. Cooley nazwał to „wiedzą ukrytą”.Osoby zaangażowane w Plan Lucasa były również zainteresowane zachowaniem tej wiedzy empirycznej przed pracownikami, zamiast zastępowania jej poprzez cyfryzację.17

Produkty dla Globalnego Południa

Projekt wszechstronnej maszyny zasilającej do użytku na Globalnym Południu był typowy dla sposobu myślenia pracowników Lucasa. „Obecnie nasz handel z tymi krajami jest zasadniczo neokolonialny” – napisał Cooley. „Staramy się wprowadzać formy technologii, które uzależniają je od nas”. Wszechstronna maszyna energetyczna powinna być w stanie wykorzystywać różne paliwa, od drewna po metan. Miał być wyposażony w specjalną skrzynię biegów, która umożliwiałaby zmienne prędkości wyjściowe: przy dużej prędkości mógł napędzać generator prądu do oświetlenia nocnego, przy mniejszej prędkości mógł napędzać sprężarkę do urządzeń pneumatycznych lub urządzeń dźwigowych, a przy bardzo niskiej prędkość może napędzać pompę do nawadniania. Podzespoły zaprojektowano na okres eksploatacji 20 lat, a instrukcja miała umożliwić użytkownikom samodzielne przeprowadzanie napraw.18

Co jest społecznie użyteczne?

Pracownicy Lucasa nie przedstawili akademickiej definicji „pracy społecznie użytecznej”, ale ich pomysły znacznie różniły się od pomysłów kierownictwa. Kierownictwo napisało, że „nie może zaakceptować tego, że [sic] samoloty, cywilne i wojskowe, nie powinny być społecznie użyteczne. Samoloty cywilne są wykorzystywane do celów służbowych i rekreacyjnych, a konserwacja samolotów wojskowych jest konieczna do celów obronnych. (...) Nalegamy, aby [sic] wszystkie produkty Lucas Aerospace były społecznie użyteczne”.19

Z kolei hasło pracowników Lucasa brzmiało: „Ani bomba, ani stempel, tylko nawracać!”.20

Pojawiły się niektóre kluczowe cechy produktów użytecznych społecznie:

• Struktura, funkcjonalność i działanie produktów powinny być jak najbardziej zrozumiałe.
• Powinny być naprawialne, możliwie proste i solidne oraz zaprojektowane tak, aby służyły przez długi czas.
• Produkcja, użytkowanie i naprawa powinny być energooszczędne, materiałochłonne i zrównoważone ekologicznie.
• Produkcja powinna promować współpracę między ludźmi jako producentami i konsumentami, a także współpracę między narodami i państwami.
• Produkty powinny być pomocne dla mniejszości i osób znajdujących się w niekorzystnej sytuacji.
• Produkty dla „Trzeciego Świata” (Globalnego Południa) powinny umożliwiać równe relacje.
• Produkty powinny być wyceniane ze względu na ich wartość użytkową, a nie wartość wymienną.
• W produkcji, użytkowaniu i naprawach należy zwracać uwagę nie tylko na jak największą efektywność, ale także na zachowanie i przekazywanie umiejętności i wiedzy.

Dyrekcja odmawia

Plan Lucasa nie powiódł się z jednej strony z powodu oporu kierownictwa firmy i odmowy uznania Komitetu Kombinatu za partnera do negocjacji. Kierownictwo firmy odrzuciło produkcję pomp ciepła, ponieważ nie były one opłacalne. Wtedy pracownicy Lucasa dowiedzieli się, że firma zleciła amerykańskiej firmie konsultingowej sporządzenie raportu, z którego wynikało, że pod koniec lat 1980. rynek pomp ciepła w ówczesnej Unii Europejskiej miał osiągnąć wartość XNUMX miliarda funtów. „Więc Lucas był skłonny zrezygnować z takiego rynku tylko po to, by pokazać, że Lucas i tylko Lucas ma moc decydowania o tym, co jest produkowane, jak to jest produkowane iw czyim interesie to jest produkowane”.21

Wsparcie Unii jest mieszane

Wsparcie związkowe w Wielkiej Brytanii dla Kombinatu było bardzo zróżnicowane. Plan poparł Związek Zawodowy Transportowców (TGWU). W związku ze spodziewanymi cięciami w wydatkach na obronę wezwała mężów zaufania w innych firmach do podjęcia pomysłów zawartych w planie Lucasa. Podczas gdy największa konfederacja, Kongres Związków Zawodowych (TUC), początkowo sygnalizowała poparcie, różne mniejsze związki uważały, że Kombinat zrezygnował z prawa do reprezentacji. Wielozakładowa, międzyoddziałowa organizacja, taka jak Kombinat, nie pasowała do rozdrobnionej struktury związków według działów i obszarów geograficznych. Główną przeszkodą okazała się postawa Konfederacji Związków Przemysłu Okrętowego i Inżynieryjnego (CSEU), która nalegała na kontrolowanie wszelkich kontaktów między związkowcami a urzędnikami państwowymi. Konfederacja postrzegała swoje zadanie jedynie jako zachowanie miejsc pracy, niezależnie od produktów.

Rząd ma inne interesy

Sam rząd Partii Pracy był bardziej zainteresowany przywództwem Wielkiej Brytanii w przemyśle zbrojeniowym niż produkcją alternatywną. Po obaleniu Partii Pracy i przejęciu władzy przez Partię Konserwatywną Margaret Thatcher perspektywy dla planu były zerowe.22

Dziedzictwo planu Lucasa

Niemniej jednak Plan Lucasa pozostawił po sobie spuściznę, o której do dziś dyskutuje się w ruchach pokojowych, środowiskowych i pracowniczych. Plan zainspirował również utworzenie Centrum Alternatywnych Systemów Przemysłowych i Technologicznych (CAITS) na Northeast London Polytechnic (obecnie University of North East London) oraz Unit for the Development of Alternative Products (UDAP) na Coventry Polytechnic. Mike Cooley, jeden z kierowników warsztatów samochodowych, otrzymał nagrodę „Right Livelihood Award(znanej również jako „Alternatywna Nagroda Nobla”).23 W tym samym roku został zwolniony przez Lucas Aerospace. Jako dyrektor ds. technologii w Greater London Enterprise Board był w stanie dalej rozwijać technologie skoncentrowane na człowieku.

Film: Czy nikt nie chce wiedzieć?

W 1978 roku Open University, największa publiczna uczelnia w Wielkiej Brytanii, zamówiła film dokumentalny „Czy nikt nie chce wiedzieć?”, w którym wypowiadają się mężowie zaufania, inżynierowie, robotnicy wykwalifikowani i niewykwalifikowani: https://www.youtube.com/watch?v=0pgQqfpub-c

Produkcję przyjazną dla środowiska i ludzi można zaprojektować tylko wspólnie z pracownikami

Przykład Planu Lucasa powinien zachęcić ruch na rzecz sprawiedliwości klimatycznej do zbliżenia się do pracowników w branżach i produkcjach „nieprzyjaznych klimatowi”. W raporcie specjalnym APCC „Struktury na rzecz życia przyjaznego klimatowi” stwierdza się: „Procesy zmian w obszarze pracy zarobkowej w kierunku życia przyjaznego dla klimatu mogą być ułatwione poprzez aktywny udział siły roboczej przy wsparciu operacyjnym i politycznym oraz zorientowanej na klimat -przyjazne życie".24

Dla robotników Lucasa od samego początku było jasne, że ich plan nie zrewolucjonizuje całego krajobrazu przemysłowego Wielkiej Brytanii: „Nasze intencje są znacznie bardziej wyważone: chcemy trochę zakwestionować podstawowe założenia naszego społeczeństwa i wnieść do niego niewielki wkład pokazując, że pracownicy są gotowi walczyć o prawo do pracy nad produktami, które faktycznie rozwiązują ludzkie problemy, a nie sami je tworzą”.25

obrzęk

Cooley, Mike (1987): Architekt czy pszczoła? Ludzka cena technologii. Londyn.

APCC (2023): Podsumowanie dla decydentów W: Sprawozdanie specjalne: Struktury sprzyjające życiu przyjaznemu klimatowi. Berlin/Heidelberg.: Springer Spectrum. Online: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4225480

Löw-Beer, Peter (1981): Przemysł i szczęście: alternatywny plan Lucas Aerospace. Z udziałem Alfreda Sohn-Rethel: logika produkcji przeciwko polityce zawłaszczania. Berlin.

Mc Loughlin, Keith (2017): Społecznie użyteczna produkcja w przemyśle obronnym: komitet łączenia Lucas Aerospace i rząd laburzystów, 1974–1979. W: Współczesna historia brytyjska 31 (4), s. 524-545. DOI: 10.1080/13619462.2017.1401470.

Dole kolejka czy przydatne projekty? W: New Scientist, tom 67, 3.7.1975:10-12.

Salesbury, Brian (oJ): Historia planu Lucasa. https://lucasplan.org.uk/story-of-the-lucas-plan/

Wainwright, Hilary/Elliot, Dave (2018 [1982]): Plan Lucasa: Powstaje nowy związek zawodowy? nottingham

Zauważono: Christian Plas
Zdjęcie na okładce: Worcester Radical Films

Przypisy

1 Barometr pozytywnych pracowników netto w 2023 r.: https://www.paulpolman.com/wp-content/uploads/2023/02/MC_Paul-Polman_Net-Positive-Employee-Barometer_Final_web.pdf

2 Low-Beer 1981: 20-25

3 McLoughlin 2017: 4. miejsce

4 Niskie piwo 1981: 34

5 McLoughlin 2017:6

6 Cooleya 1987:118

7 Financial Times, 23.1.1976 stycznia XNUMX, cyt https://notesfrombelow.org/article/bringing-back-the-lucas-plan

8 Cooleya 1987:119

9 New Scientist 1975, tom 67:11.

10 Cooleya 1987: 127.

11 Wainwright/Elliot 2018:40.

12 Wainwright/Elliot 2018: 101.

13 Cooleya 1987:121

14 Cooley 1982: 121-122

15 Cooley 1987: 122-124.

16 Cooley 1987: 126-127

17 Cooley 1987: 128-129

18 Cooley 1987: 126-127

19 Niskie piwo 1981: 120

20 McLoughlin 2017: 10. miejsce

21 Cooleya 1987:140

22 McLoughlin 2017: 11-14

23 Salesbury nd

24 APCC 2023: 17.

25 Plan Lucas Aerospace Combine, cytowany z Löw-Beer (1982): 104