El Plan Lucas: aerogeneradores y bombas de calor en lugar de producción de armamento S4F en

por Martín Auer

Hace casi 50 años, los empleados del conglomerado británico Lucas Aerospace elaboraron un plan detallado para pasar de la producción militar a productos inocuos para el clima, el medio ambiente y las personas. Exigieron el derecho al “trabajo socialmente útil”. El ejemplo muestra que el movimiento climático podría acercarse con éxito a los empleados en industrias menos amigables con el clima.

Nuestra sociedad produce muchos productos que son dañinos para el medio ambiente y por lo tanto para las personas. Los ejemplos más habituales son los motores de combustión, los numerosos productos plásticos o los productos químicos de muchos artículos de limpieza y cosmética. Otros productos se producen de manera dañina para el medio ambiente, principalmente mediante el uso de energía de combustibles fósiles para producirlos, o mediante la emisión de gases de escape, aguas residuales o desechos sólidos al medio ambiente. Algunos productos están demasiado elaborados, solo piense en la moda rápida y otros productos desechables y todos esos productos, desde computadoras portátiles hasta zapatillas de deporte, que podrían durar mucho más si no estuvieran diseñados desde el principio para volverse obsoletos rápidamente o romperse (esto es llamada obsolescencia programada). O pensemos en los productos agrícolas que son dañinos para el medio ambiente cuando se producen y dañinos para la salud cuando se consumen (en exceso), como las enormes cantidades de productos cárnicos de las granjas industriales o los productos de la industria tabacalera.

Pero los trabajos dependen de todos estos productos. Y de esos trabajos depende el ingreso de mucha gente y de ese ingreso depende su bienestar y el de sus familias.

A muchos empleados les gustaría tener más voz para hacer que su empresa sea más respetuosa con el medio ambiente y social.

Mucha gente ve los peligros de la catástrofe climática y la destrucción del medio ambiente, muchos también son conscientes de que su trabajo no es necesariamente el más respetuoso con el clima y el medio ambiente. Según una encuesta reciente de 2.000 trabajadores en los EE. UU. y otros tantos en el Reino Unido, dos tercios de los encuestados piensan que la empresa para la que trabajan “no está haciendo los esfuerzos suficientes para abordar los problemas ambientales y sociales”. El 45 % (Reino Unido) y el 39 % (EE. UU.) creen que los altos directivos son indiferentes a estas preocupaciones y solo buscan su propio beneficio. La gran mayoría preferiría trabajar en una empresa que “tiene un impacto positivo en el mundo” y aproximadamente la mitad consideraría cambiar de trabajo si los valores de la empresa no se alinean con sus propios valores. De los menores de 40 años, casi la mitad sacrificaría ingresos para hacerlo, y a dos tercios les gustaría tener más influencia para ver que sus negocios "cambien para mejor".1.

¿Cómo se pueden mantener los trabajos durante la crisis?

El famoso "Plan Lucas" ofrece un ejemplo de cómo los empleados pueden intentar ejercer su influencia de una manera muy concreta.

En la década de 1970, la industria británica estaba en una profunda crisis. En términos de productividad y, por lo tanto, competitividad, se había quedado atrás de otras naciones industriales. Las empresas reaccionaron con medidas de racionalización, fusiones de empresas y despidos masivos.2 Los trabajadores de la empresa de armamento Lucas Aerospace también se vieron amenazados por una ola masiva de despidos. Esto estaba relacionado, por un lado, con la crisis general de la industria y, por otro lado, con el hecho de que el gobierno laborista de ese momento planeaba limitar el gasto en armas. Lucas Aerospace producía componentes para las principales empresas de aviación militar del Reino Unido. La empresa realizó aproximadamente la mitad de sus ventas en el sector militar. De 1970 a 1975, Lucas Aerospace eliminó 5.000 de los 18.000 puestos originales y muchos empleados se quedaron sin trabajo prácticamente de la noche a la mañana.3

Los delegados sindicales unen fuerzas

Ante la crisis, los delegados sindicales de los 13 sitios de producción crearon un Comité Combinado. El término "delegados sindicales" solo puede traducirse aproximadamente como "comités de empresa". Los enlaces sindicales británicos no tenían protección contra el despido ni derechos institucionalizados para opinar en la empresa. Eran elegidos directamente por sus colegas y eran directamente responsables ante ellos. También pueden ser eliminados en cualquier momento con una mayoría simple. Representaron a sus colegas tanto ante la dirección como ante los sindicatos. Los delegados sindicales no estaban obligados por las directivas de los sindicatos, pero los representaban ante sus colegas y cobraban cuotas de afiliación, por ejemplo.4

Lo inusual de Lucas Combine fue que reunió a delegados sindicales de trabajadores calificados y no calificados, así como a delegados sindicales de constructores y diseñadores, que estaban organizados en diferentes sindicatos.

En su programa electoral anterior a 1974, el Partido Laborista se había fijado el objetivo de reducir el gasto en armas. Lucas Combine dio la bienvenida a este objetivo, a pesar de que significaba que los proyectos en curso de Lucas Aerospace estaban bajo amenaza. Los planes del gobierno solo reforzaron el deseo de los trabajadores de Lucas de producir productos civiles. Cuando los laboristas regresaron al gobierno en febrero de 1974, Combine intensificó su activismo y aseguró una reunión con el secretario de Industria, Tony Benn, quien quedó muy impresionado por sus argumentos. Sin embargo, el Partido Laborista quería nacionalizar la industria de la aviación. Los empleados de Lucas se mostraron escépticos al respecto. El Estado no debe tener el control sobre la producción, sino los propios trabajadores.5

Inventario de conocimientos, habilidades e instalaciones en la empresa

Uno de los delegados sindicales fue el ingeniero de diseño Mike Cooley (1934-2020). En su libro ¿Arquitecto o abeja? El precio humano de la tecnología”, dice, “redactamos una carta que detallaba la composición de la fuerza laboral por edad y conjunto de habilidades, las máquinas herramienta, los equipos y los laboratorios que teníamos a nuestra disposición, junto con el personal científico y sus capacidades de diseño. .” La carta fue enviada a 180 autoridades, instituciones, universidades, sindicatos y otras organizaciones líderes que anteriormente se habían pronunciado sobre temas de uso socialmente responsable de la tecnología, preguntando: “¿Qué podría producir una fuerza laboral con estas habilidades e instalaciones, que sería en interés del público en general?”. Sólo cuatro de ellos respondieron.6

Tenemos que preguntar al personal.

“Luego hicimos lo que deberíamos haber hecho desde el principio: preguntamos a los miembros de nuestro personal qué pensaban que deberían producir”. Al hacerlo, los encuestados deben considerar no solo su papel como productores sino también como consumidores. La idea del proyecto fue llevada a los sitios de producción individuales por los delegados sindicales y presentada a la fuerza laboral en "teach-ins" y reuniones masivas.

En cuatro semanas, los empleados de Lucas enviaron 150 sugerencias. Estas propuestas fueron examinadas y algunas resultaron en planes de construcción concretos, cálculos de costos y ganancias e incluso algunos prototipos. En enero de 1976 se presentó al público el Plan Lucas. El Financial Times lo describió como uno de "los planes de contingencia más radicales que los trabajadores hayan ideado jamás para su empresa".7

El plan de

El plan constaba de seis volúmenes, cada uno de unas 200 páginas. Lucas Combine buscaba una combinación de productos: productos que pudieran producirse en muy poco tiempo y aquellos que requirieran un desarrollo a largo plazo. Productos que podrían ser utilizados en el Norte Global (entonces: "metrópolis") y aquellos que se adaptarían a las necesidades del Sur Global (entonces: "tercer mundo"). Y finalmente, debe haber una mezcla de productos que serían rentables según los criterios de la economía de mercado y aquellos que no necesariamente serían rentables pero sí de gran beneficio para la sociedad.8

Productos medicos

Incluso antes del Plan Lucas, los empleados de Lucas desarrollaron el "Hobcart" para niños con espina bífida, un defecto congénito de la médula espinal. La idea era que una silla de ruedas diferenciara a los niños del resto. Se suponía que el hobcart, que parecía un kart, les permitiría jugar en igualdad de condiciones con sus compañeros. La Asociación de Espina Bífida de Australia quería pedir 2.000 de estos, pero Lucas se negó a hacer realidad el producto. La construcción del Hobcart fue tan simple que luego podría ser fabricado por jóvenes en un centro de detención juvenil, con el beneficio adicional de inculcar la conciencia de un empleo significativo en los jóvenes delincuentes.9

Otras sugerencias concretas para productos médicos fueron: un sistema de soporte de vida transportable para personas que han sufrido un ataque al corazón, que puede usarse para salvar el tiempo hasta que llegan al hospital, o una máquina de diálisis en el hogar para personas con disfunción renal, que les permite visitar la clínica varias veces a la semana podría sobrar. En ese momento, Gran Bretaña estaba masivamente desabastecida de máquinas de diálisis, según Cooley, 3.000 personas morían cada año a causa de ello. En el área de Birmingham, escribió, no podía obtener un lugar en una clínica de diálisis si tenía menos de 15 años o más de 45.10 Una subsidiaria de Lucas fabricaba máquinas de diálisis para hospitales que se consideraban las mejores disponibles en Gran Bretaña.11 Lucas quería vender la empresa a una empresa suiza, pero la plantilla se lo impidió amenazando con ir a la huelga y llamando al mismo tiempo a algunos parlamentarios. El Plan Lucas preveía un aumento del 40% en la producción de máquinas de diálisis. "Creemos que es escandaloso que la gente muera porque no tiene máquinas de diálisis a su disposición, mientras que quienes podrían producir las máquinas corren el riesgo de quedarse sin trabajo".12

Energia renovable

Un gran grupo de productos se refería a sistemas para energías renovables. El conocimiento aerodinámico de la producción de aeronaves debe utilizarse para la construcción de turbinas eólicas. El diseñador Clive Latimer ha desarrollado y probado en el campo varias formas de paneles solares en una casa de bajo consumo. Esta casa fue diseñada para ser construida por los propios propietarios con el apoyo de trabajadores calificados.13 En un proyecto conjunto con el Ayuntamiento de Milton Keynes, se han desarrollado bombas de calor y se han instalado prototipos en algunas de las viviendas del Ayuntamiento. Las bombas de calor funcionaban directamente con gas natural en lugar de electricidad generada por gas natural, lo que dio como resultado un balance energético muy mejorado.14

movilidad

En el área de la movilidad, los empleados de Lucas desarrollaron un motor híbrido gasolina-eléctrico. El principio (que, por cierto, fue desarrollado por Ferdinand Porsche en 1902): un pequeño motor de combustión que funciona a la velocidad óptima suministra electricidad al motor eléctrico. Como resultado, se debería consumir menos combustible que con un motor de combustión y se necesitarían baterías más pequeñas que con un vehículo puramente eléctrico. Se construyó un prototipo y se probó con éxito en el Queen Mary College de Londres, un cuarto de siglo antes de que Toyota lanzara el Prius.15

Otro proyecto fue un autobús que podría utilizar tanto la red ferroviaria como la red de carreteras. Las ruedas de goma le permitieron subir pendientes más pronunciadas que una locomotora con ruedas de acero. Esto debería permitir adaptar las vías del tren al paisaje en lugar de atravesar colinas y bloquear valles con puentes. También abarataría la construcción de nuevos ferrocarriles en el Sur Global. Solo pequeñas ruedas guía de acero mantuvieron el vehículo sobre los rieles. Estos podrían retirarse cuando el vehículo cambia de ferrocarril a carretera. Se probó con éxito un prototipo en East Kent Railway.16

Conocimiento silencioso obtenido

Otro enfoque fueron los dispositivos "telequíricos", es decir, dispositivos controlados a distancia que transfieren los movimientos de la mano humana a las pinzas. Por ejemplo, deben usarse para trabajos de reparación bajo el agua para reducir el riesgo de accidentes para los trabajadores. Programar un robot multifuncional para este trabajo resultó ser casi imposible. Reconocer una cabeza de tornillo hexagonal, elegir la llave adecuada y aplicar la fuerza adecuada requiere una enorme cantidad de programación. Pero un trabajador humano calificado puede hacer este trabajo "sin pensar en ello". Cooley llamó a esto "conocimiento tácito". Los involucrados en el Plan Lucas también estaban preocupados por preservar este conocimiento empírico de los trabajadores en lugar de desplazarlo a través de la digitalización.17

Productos para el Sur Global

El proyecto de una máquina de potencia polivalente para uso en el Sur Global era típico de la forma de pensar de los empleados de Lucas. “Actualmente, nuestro comercio con estos países es esencialmente neocolonial”, escribió Cooley. "Nos esforzamos por introducir formas de tecnología que los hagan dependientes de nosotros". La máquina de potencia integral debería poder utilizar diferentes combustibles, desde madera hasta gas metano. Iba a estar equipado con una caja de cambios especial que permitiría velocidades de salida variables: a alta velocidad podría impulsar un generador para iluminación nocturna, a menor velocidad podría impulsar un compresor para equipo neumático o equipo de elevación, y a muy baja velocidad podría accionar una bomba para riego. Los componentes fueron diseñados para una vida útil de 20 años, y el manual estaba destinado a permitir a los usuarios realizar las reparaciones por sí mismos.18

¿Qué es socialmente útil?

Los empleados de Lucas no proporcionaron una definición académica de "trabajo socialmente útil", pero sus ideas diferían notablemente de las de la gerencia. La gerencia escribió que “no puede aceptar que [sic] los aviones, civiles y militares, no sean socialmente útiles. Las aeronaves civiles se utilizan para negocios y placer, y es necesario mantener aeronaves militares con fines de defensa. (…) Insistimos en que [sic] todos los productos de Lucas Aerospace son socialmente útiles”.19

La consigna de los empleados de Lucas, en cambio, era: "¡Ni bomba ni estampilla, convertíos!".20

Surgieron algunas características clave de los productos socialmente útiles:

• La estructura, la funcionalidad y el efecto de los productos deben ser lo más comprensibles posible.
• Deben ser reparables, tan simples y robustos como sea posible y diseñados para durar mucho tiempo.
• La producción, el uso y la reparación deben ahorrar energía, ahorrar materiales y ser ecológicamente sostenibles.
• La producción debe promover la cooperación entre las personas como productores y consumidores, así como la cooperación entre naciones y estados.
• Los productos deben ser útiles para las minorías y las personas desfavorecidas.
• Los productos para el "Tercer Mundo" (el Sur Global) deberían permitir relaciones igualitarias.
• Los productos deben valorarse por su valor de uso y no por su valor de cambio.
• En la producción, el uso y la reparación, no solo se debe prestar atención a la mayor eficiencia posible, sino también al mantenimiento y la transmisión de habilidades y conocimientos.

La gerencia se niega

El plan de Lucas fracasó, por un lado, debido a la resistencia de la dirección de la empresa y su negativa a reconocer al Comité Combinado como socio negociador. La dirección de la empresa rechazó la producción de bombas de calor porque no eran rentables. Fue entonces cuando los trabajadores de Lucas se enteraron de que la compañía había encargado a una consultora estadounidense que hiciera un informe, y ese informe decía que el mercado de bombas de calor en lo que entonces era la Unión Europea sería de mil millones de libras esterlinas a fines de la década de 1980. "Así que Lucas estaba dispuesto a renunciar a ese mercado solo para demostrar que Lucas, y solo Lucas, tenía el poder de decidir qué se producía, cómo se producía y en interés de quién".21

El apoyo sindical es mixto

El apoyo de los sindicatos británicos a Combine fue muy heterogéneo. El Sindicato de Trabajadores del Transporte (TGWU) apoyó el plan. En vista de los recortes previstos en los gastos de defensa, instó a los delegados sindicales de otras empresas a retomar las ideas del plan Lucas. Si bien la confederación más grande, el Congreso de Sindicatos (TUC), inicialmente mostró su apoyo, varios sindicatos más pequeños sintieron que Combine había dejado de lado su derecho a la representación. Una organización de múltiples ubicaciones y divisiones cruzadas como Combine no encajaba en la estructura fragmentada de los sindicatos por división y área geográfica. El principal obstáculo resultó ser la actitud de la Confederación de Sindicatos de Construcción e Ingeniería Naval (CSEU), que insistió en controlar todos los contactos entre sindicalistas y funcionarios del gobierno. La Confederación vio su trabajo solo como preservar puestos de trabajo, independientemente de los productos.

El gobierno tiene otros intereses.

El propio gobierno laborista estaba más interesado en el liderazgo de Gran Bretaña en la industria armamentística que en la producción alternativa. Después de que los laboristas fueran derrocados y el Partido Conservador de Margaret Thatcher tomara el poder, las perspectivas del plan eran nulas.22

El legado del Plan Lucas

Sin embargo, el Plan Lucas dejó un legado que aún hoy se debate en los movimientos pacifistas, ambientales y laborales. El plan también inspiró el establecimiento del Centro para Sistemas Industriales y Tecnológicos Alternativos (CAITS) en el Politécnico del Noreste de Londres (ahora la Universidad del Noreste de Londres) y la Unidad para el Desarrollo de Productos Alternativos (UDAP) en el Politécnico de Coventry. Mike Cooley, uno de los delegados sindicales conductores, recibió el "Premio a la subsistencia correcta' (también conocido como el 'Premio Nobel alternativo').23 En el mismo año fue despedido por Lucas Aerospace. Como Director de Tecnología en el Greater London Enterprise Board, pudo seguir desarrollando tecnologías centradas en el ser humano.

La película: ¿Nadie quiere saber?

En 1978, la Open University, la mayor universidad pública de Gran Bretaña, encargó la película documental "¿Nadie quiere saber?", en la que delegados sindicales, ingenieros, trabajadores calificados y no calificados opinan: https://www.youtube.com/watch?v=0pgQqfpub-c

La producción respetuosa con el medio ambiente y las personas solo puede diseñarse junto con los empleados

El ejemplo del Plan Lucas debería alentar al movimiento por la justicia climática a acercarse a los trabajadores de industrias y producciones "no respetuosas con el clima" en particular. El informe especial de la APCC "Estructuras para una vida amigable con el clima" establece: "Los procesos de cambio en el área del empleo remunerado hacia una vida amigable con el clima pueden ser facilitados por la participación activa de la fuerza laboral con apoyo operativo y político y orientado hacia el clima. -vida amistosa".24

Los trabajadores de Lucas tenían claro desde el principio que su plan no revolucionaría todo el paisaje industrial de Gran Bretaña: "Nuestras intenciones son mucho más mesuradas: queremos desafiar un poco los supuestos básicos de nuestra sociedad y hacer una pequeña contribución a ella". mostrando que los trabajadores están dispuestos a luchar por el derecho a trabajar en productos que realmente resuelvan problemas humanos, en lugar de crearlos ellos mismos”.25

Mar de fondo

Cooley, Mike (1987): ¿Arquitecto o abeja? El precio humano de la tecnología. Londres.

APCC (2023): Resumen para tomadores de decisiones En: Informe especial: Estructuras para una vida amigable con el clima. Berlín/Heidelberg.: Springer Spectrum. En línea: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4225480

Löw-Beer, Peter (1981): Industria y felicidad: el plan alternativo de Lucas Aerospace. Con una contribución de Alfred Sohn-Rethel: lógica de producción frente a la política de apropiación. Berlina.

Mc Loughlin, Keith (2017): Producción socialmente útil en la industria de defensa: el comité combinado de Lucas Aerospace y el gobierno laborista, 1974–1979. En: Contemporary British History 31 (4), pp. 524-545. DOI: 10.1080/13619462.2017.1401470.

¿Cola de Dole o proyectos útiles? En: New Scientist, vol 67, 3.7.1975:10-12.

Salesbury, Brian (oJ): Historia del Plan Lucas. https://lucasplan.org.uk/story-of-the-lucas-plan/

Hilary Wainwright/Dave Elliot (2018 [1982]): El Plan Lucas: ¿Un nuevo sindicalismo en ciernes? Nottingham

Visto: Christian Plas
Foto de portada: Worcester Radical Films

Notas al pie

1 Barómetro de empleados positivos netos de 2023: https://www.paulpolman.com/wp-content/uploads/2023/02/MC_Paul-Polman_Net-Positive-Employee-Barometer_Final_web.pdf

2 Cerveza baja 1981: 20-25

3 McLoughlin 2017: 4to

4 Cerveza baja 1981: 34

5 McLoughlin 2017:6

6 Cooley 1987:118

7 Financial Times, 23.1.1976 de enero de XNUMX, citado de https://notesfrombelow.org/article/bringing-back-the-lucas-plan

8 Cooley 1987:119

9 Nuevo científico 1975, volumen 67:11.

10 Cooley 1987: 127.

11 Wainwright/Elliot 2018:40.

12 Wainwright/Elliot 2018: 101.

13 Cooley 1987:121

14 Cooley 1982: 121-122

15 Cooley 1987: 122-124.

16 Cooley 1987: 126-127

17 Cooley 1987: 128-129

18 Cooley 1987: 126-127

19 Cerveza baja 1981: 120

20 McLoughlin 2017: 10to

21 Cooley 1987:140

22 McLoughlin2017: 11-14

23 Salesbury nd

24 CCPA 2023: 17.

25 Lucas Aerospace Combine Plan, citado de Löw-Beer (1982): 104